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与此同时，餐饮行业有明显的口味周期：往往爆品的基础不够扎实或市场不够广泛，不足以支撑集团长期的消费和规模，因此想要获得持续的成功，餐饮企业就需要有多品牌的组合。
一个成功的案例就是达登集团，旗下的三大主营品牌分别针对意式餐饮、海鲜和经典牛排这三种美国主流正餐口味（共有 7 个品牌）。通过多品牌经营，达登餐厅很好地满足了各年龄段顾客在菜品口味、装修主题上的不同需求，例如，意大利式风情的 Olive Garden 餐厅和经典的牛排餐厅 Longhorn Steakhouse 是家庭聚餐的首选，The Capital Grille 比较适合朋友聚会、举行庆祝仪式等，Yard House 则相对偏向于酒吧风格。
在多品牌运营的模式下，达登集团能够承受更大的风险，使得消费者偏好、潮流热点等因素对单个品牌的不利影响可以被其他品牌的发展所稀释，从而降低对公司整体业绩的影响，比如在 2012 年 - 2014 年这 2 年间，美国经济复苏缓慢，海鲜价格不断上升，消费者偏好发生改变，达登餐厅旗下销售份额占比最大的品牌红龙虾（后来在 2014 年被卖给金门资本）与 Olive Garden 的同店增长率、主营业务增长率连续下滑，销售份额占达登集团总销售额的比重持续缩水，但是由于其他品牌表现强劲，这两个品牌对达登餐厅整体业绩造成的影响并不大，公司总体营业收入仍然呈现增长态势。
同样的，在日本，多品牌经营也是趋势，比如创造餐饮集团就把多样性的优势发挥到极致。截止 2017 年，创造餐饮集团拥有 197 个品牌，涉及范围广至日本料理、西洋料理、中国料理、民族料理、居酒屋、拉面店、休闲美食广场等，其中既有专门店如拉面馆、居酒屋等，也有综合性门店如 Portofino。
在消费者需求多样化、分散化、多变化的今天，创造餐饮集团通过多业态、多品牌组合的方式，最大程度地满足消费者对不同口味、不同就餐环境的需求，尽可能扩大目标客户群体，提高对大环境的应变能力。
2017 年，优鼎优收购了上海渊古餐饮管理有限公司25%的股份，后者拥有 4 个小有名气的云南菜品牌。
同时，子品牌之间也可以通过协同作用降低成本、提高效率：虽然创造餐饮集团的品牌众多，但是各品牌日式餐饮采用的原材料大致相同，比如米饭、三文鱼、金枪鱼、海苔等，因此集团可以通过规模效应直接采购，既保证食材的安全和新鲜，也降低了采购成本，另外，多品牌运营还可以让品牌之间共享资源，如中央厨房、管理经验、行业专家等，也能够让集团在选址方面具有竞争优势，有效地控制成本。
由上，我们可以看出，集团化有着领先于单品类餐厅的优势：供应链成本降低；开店选址更有谈判优势；抗风险能力强……
因此，我们回归文章最开始的猜测：集团化，将是海底捞最好的归宿。
U 鼎冒菜还投资了海盗虾饭
当然，海底捞面临着各种巨大的挑战，其中一个就是孵化、培育新品牌。要知道中国的大型餐饮集团在内部孵化新品牌的成功案例非常少，毕竟不同业态与运营模式需要不同的 DNA，多数情况下，能够成功的品牌其定位是偶然的，海底捞的唯一子品牌U鼎冒菜就是一个很好的例子：在创立 5 年的时间里将营收从零做到近亿元，但最近 2 年，它却略显颓势，42家门店累计亏损了 663 万元，因此，我们可以判断，海底捞的集团化之路并不简单。
（来源：掌柜攻略 石伟） 共2页 上一页 [1] [2] 海底捞烧烤外送不足10天“夭折”？背后是什么逻辑 零售头条：苏果开出无人便利店 海底捞叫停烧烤外卖 海底捞烧烤外卖主动叫停 从推出到结束不到10天 高速增长期已过 海底捞进军烧烤外卖会是个好生意吗 火锅业务瓶颈已现 海底捞借烧烤再闯外卖市场 搜索更多: 海底捞 |
