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此外，垂直电商这一商业模式始终没有得到市场验证。同行业竞争对手乐淘在2014年被收购；好乐买也风光不再；已经上市的聚美优品股价暴跌，至今不曾回落；甚至乐淘的创始人毕胜公开宣称：“垂直电商是骗局”。
再加上2012年底，优购网内部实行CEO轮换制，导致优购内部领导体系的混乱。外聘高管前京东商城副总裁徐雷和凡客诚品副总裁张小军相继离开。2013年，百丽的自家人谢云立同样离开了优购网。核心领导者三去其二、张学军更擅长传统企业的投融对接；没有互联网基因，优购网发展自然有限。
种种原因下，本就缺乏持续创新力的优购网，渐渐没了声音。就算后来，优购网尝试了O2O购物、转型优购时尚商城，仍于事无补。优购的失败在一定程度上预示了百丽衰落的结局。
走过四季、依然百丽，这句话似乎不再适合百丽集团。
一方面百丽受电商冲击，线下实体零售逐渐凋零；加上电商转型失败，赖以依存的线下门店生存状况并不好。与电子商务擦肩而过是百丽的战略失误，更令人遗憾的是百丽同样错过了线下的购物中心。
以线下门店为主要盈利来源的百丽，门店大多在百货商场的一楼。得益于百丽集团十几个自有品牌、七八个代理品牌的优势，那时候，一楼卖鞋商场里有半数以上的品牌都属于百丽集团。不管消费者买什么品牌，似乎购买的都是百丽集团的商品。但是，随着人们消费观念的改变、青年消费者的崛起，线下顾客流量开始从老式的百货商场向新一代集时尚、吃喝玩乐于一体的购物中心转变，而百丽仍固守着百货商场。
百货商场到购物中心的转变，一方面是消费者对快时尚、新潮设计感的追求；一方面是市场供需关系发生了改变。过去，只要占据渠道优势，把商品送到消费者跟前就可以了；如今供远远大于求，消费者的主动选择占据了主体。
渠道优势、品牌多、价格区间大，曾让百丽成为中国的“鞋王”；固守原有渠道、品牌同质化严重、高价却低性价比，让百丽迅速失去了年轻消费者的青睐。
就商品本身而言，同价位的鞋，可以代购到海外名牌；同质量的鞋，可以找到款式更新颖、更具性价比的时尚潮牌。而百丽的设计过于陈旧、缺乏个性、风格并不讨喜，且大多以正装鞋为主。而那时候，消费者显然更青睐舒适、时尚的运动鞋。百丽里的CEO盛百椒曾说过一件小事，在自己遇见的20个人里，其18个穿运动鞋，只有2个人穿正装鞋。其中一个是他自己。其次，百丽的众多品牌风格没有太大的变化，只是价位区间不同，品牌同质化严重，缺乏多元化，很难吸引越来越挑剔的消费者。
就像百丽最新年报中总结的那样，“随着消费者成熟度快速提升、零售渠道格局不断变化，本集团过去行之有效的经营模式受到重大挑战，很多传统的成功要素逐渐变成劣势。除了渠道战略调整不够到位，新型营销方式有所缺失之外，在核心鞋类业务中，也出现了品牌形象老化、产品更新周期过长、设计感不足、性价比较低等诸多问题”。
也许，百丽老了，而消费者正年轻。
随着百丽的衰落，盛百椒说过的那句很是大气的话“凡是有女人路过的地方，都要有百丽”，最终成了一句空话。
对于百丽转型的失败，要有高度警惕性：传统产业在遭遇互联网的冲击时，往往想到的是用电商去对抗电商。问题也往往发生在这里。如果仅仅是把“电商”作为营销渠道，作为战术防御的工具，就会忽略电商运营的高成本和对整个供应链管理水平的倒逼程度。做此类转型，与其说是结构革命，不如说是认知革命。
我在过去调研的时候也发现，类似于百丽这种战术转型的思路在传统产业中非常多见，但反思能力强的企业会很快纠偏。销售模式虽然不是企业的顶层建筑，但会是现有模式的整体表现形式。比如你的营销结构、组织结构、战略观，都会在市场终端体现出来。反过来说，你如果做了电商，就要在战略高度对企业做出整体改造。
是不是要垂直一体化，这不重要。电商进化到今天，“场景”是否能促成交易，而“交易”是否建立在产业链优势之上对用户需求进行深度挖掘，这是关键。电商思维本质上是平台思维，企业流程是不是可以平台化，这就是战略问题了。
（来源：管理学人 文/郝亚洲 胡慧芳） 共2页 上一页 [1] [2] 百货周报：解百不惧恒隆入局 天虹与百丽战略合作 百丽与天虹数字化战略合作 旗下鞋品类进驻虹领巾 百丽国际副总裁李文卓：让数据改变门店 百丽再传上市：运动服饰业务崛起 营收比重已过半 退市不足一年的百丽：运动服饰业务崛起 营收比重过半 搜索更多: 百丽 |
