|
4月，背靠阿里的盒马鲜生放话一年在广州开十家店，而华南最大生鲜电商平台也吹响北伐号角，这又是一场新零售的战役。没有巨头老大撑腰的食得鲜，有何致胜法宝? 其口中“领先市场一年”的秘笈是什么？
“接下来就是要加快覆盖，我们会先往深圳，然后是长沙，杭州，武汉，这样从南到北去覆盖。”食得鲜董事长潘文伟信心满满地描绘着接下来的商业蓝图。
于2014年10月在广州诞生的食得鲜，是当时第一批“试水”新零售的生鲜电商，它通过把线上平台和线下门店结合起来，凭借高效的物流体系和强大的供应链，为顾客提供全广州三小时内将生鲜产品送货上门的服务。数据显示，在刚刚过去的4月份，食得鲜单月交易额突破了4000万元，用户数超过200万，估值超过10亿人民币，堪称华南地区最大的新零售电商平台。
在1月份完成了最新一轮的C轮融资之后，食得鲜已进入加速发展阶段，下半年计划走出广州，向全中国进行扩张。
不安分的创业者
谈及创办食得鲜的初衷，潘文伟笑了笑：“如果单从财富来说，我四五年前就已经赚了很多钱了，做食得鲜是因为我想要去成就一些钱以外的更伟大的事业。”
在创办食得鲜之前，潘文伟有过不少创业经验，其商业头脑在大二的时候初次展露。他以学生的身份赢得了学校院系院服订制的招标，由此开始了自己的创业之路。随后他一直探寻着商机，创办过贸易公司，经营过酒吧，还开办过投资公司。在2010年的时候，他带领刚刚成立的5151团网成为当时华南地区最大的团购网站。可惜，到了2012年，5151团购网在激烈的行业竞争中以失败告终。回想起创业经历的起起落落，潘文伟颇有感叹，他说：“创业本身就是一个艰苦的过程，只有少数人才可以成功，这么多年来，我已经对困难习以为常了，逐渐能够更加心平气和地去面对所有的问题，可以说心态更加成熟了吧。”
▲5151团购网时期的潘文伟。
5151团购网的挫败并没有让潘文伟从此消沉，不安分的他一直寻找着再次创业的机会。有一次，潘文伟去水果摊买水果，他觉得水果摊的水果卖得太贵了，于是他尝试剖析每斤水果的成本结构，包括租金、人工、损耗等。他开始思考：能不能通过压缩其中的一些成本让大众享受到更加优质低价的水果?
事实上，2014年，早已有不少电商平台开始涉足生鲜市场，但是由于生鲜产品仍采用传统的邮寄方式进行配送，到货时的产品品质根本无法得到保证，用户的消费体验一直得不到提高。2014年的10月份，潘文伟创办食得鲜，开始探索线上与线下相结合的生鲜电商新零售发展模式。
然而，食得鲜的发展也并不是一帆风顺的。创业第一年，在开始盈利之后，潘文伟开始大举扩张线下门店，当时仅一年内就在天河区开了整整15家门店。随着经营成本逐步攀升，原有的经营模式推广受阻，食得鲜开始陷入亏损的境地。“实体店的经营和线上的经营是两回事。做了线下店以后，我们发现牵扯的精力和资金比我们想象的更多。”潘文伟在一次采访中这样解释。
这一次决策的失误让食得鲜陷入了资金周转的困境。为了缩减开支，他们的团队不得不裁员，甚至集体搬到仓库办公。眼看自己一手创办的公司穷途末路，四处融资无果的潘文伟十分受挫。正当他一筹莫展之际，联合创始人Allen伸出了援手，使食得鲜渡过了最困难的时期。回想起2014年公司遭遇的那一次危机，潘文伟说：“其实在创业的过程中才踩坑和试错是不可避免的，我觉得其实尽可能在早期去犯错是好的，在未来你就基本上不会再去犯这些错。我们不会说因为犯了错就不敢再去冒险了，因为对于做企业来讲，利润和风险是并存的。”
这一次的试错经验，让食得鲜在今后门店布局的每一步棋都走得相当谨慎，其中如何在线上与线下经营之间找到一个平衡点显得尤为重要。于是，食得鲜逐渐摸索出了“店仓合一”的模式。所谓的“店仓合一”是指，实体店既是线下用户选购商品的场所，也是线上订单提货的仓储空间，这样一来不但减轻了实体店的租金成本，还打通了线上和线下的仓储系统，使得供应链的管理更加高效。
不仅如此，食得鲜开始控制门店扩张的速度，以每区一家门店的有序型扩张替代了每区多家门店的粗旷型扩张。循序渐进，经过了四年的努力，食得鲜从最初的7人团队扩大到如今的600多人的规模，跻身于广州市民最喜爱超市品牌前十名。据ISO下载量和微信指数综合统计，在广州消费者使用生鲜超市类APP的市场占有率中，食得鲜以42%的占有率居于榜首，超过第二名的京东到家近一倍。那么，食得鲜到底凭什么俘虏了广州市民的心呢? 共2页 [1] [2] 下一页 食得鲜线下布局再次升级 将携新零售进京对垒盒马 搜索更多: 食得鲜 |
