老字号国产品牌能成功复兴，复兴之路还一反传统思维从中老年扩张到年轻群体，你会不会也觉得这个品牌有点意思？
昨天无意间看到局部气候居然又给百雀羚做了一张一镜到底的长图，这次既没有在朋友圈刷屏，也没有被各路营销媒体主动报道。话虽如此，但每次看到百雀羚的广告都会唤起我强烈好奇。
这厮怎么就火了呢？
一个 80 多年的老牌子，曾经几乎要消失的国产护肤品牌，3 年年销售额翻了 6 倍，2015 年年销售额就做到了 108 亿，还一举成为当年天猫双十一日销售额美妆护肤品类冠军。到 2017 年更是冲到 177 亿，妥妥领跑一众国产品牌。
以及，其品牌扩张路径一反传统。在 2015 年之前重点先搞定了妈妈级消费者，之后再来获取年轻消费者。这种上升而非下沉的思路风险还是很大，容易让年轻群体产生陈旧老气的感觉，还不说其本身已经够有年代感了。
我从整体品牌定位到传播策略，再到实际受众产生认知的角度，试图梳理了一下整个品牌复兴的全过程。先扔一些结论在前面：
1.先聚焦打造品牌知名度，同时给品牌创造充足的包容空间。不要让品牌与容易被贴上老龄化标签的用户群体产生直接的对应关系；
2.打造不同用户群体独立的产品线，以及认知到购买路径，从而区分用户，削弱互相之间的负面影响；
3.最终需要找到能与消费者建立的情感连接的共鸣点，提升品牌美誉度，建立长期的品牌壁垒。
话且从头说起。
百雀羚的品牌重建严格意义来说是从 2008 年开始的。在此之前，它的日子属于相当不好过：刚刚改制成民营企业不久，依然受限于先前国营体制的束缚。被无数外资品牌，和 2000 年前后成立的国产护肤品牌围追堵截，在产品、品牌和渠道上都毫无竞争力可言。
2008 年前后，百雀羚首先发现了一个巨大的渠道机会。
一直以来，商超的入场费都非常高，加上商超渠道容易给品牌带来廉价负面的印象，所以在当时除了相宜本草外，本土护肤品牌基本都不选择商超，而是以专营店作为主要销售渠道。看似激烈的竞争，在超市基本属于空白。百雀羚选择抓住这个机会，并快速覆盖。
2008 年，仅武汉一个城市百雀羚的销量就翻了 10 倍，从全年 70 万增长到 700 多万。到 2013 年，百雀羚在全国的代理商就达到近 400 家，进入商超网点约 3000 家。
商超的机会决定了首先需要搞定的，也是首先能贡献销量的消费者群体特征。
他们既不是重度依赖网络的年轻群体，也不是品牌敏感价格不敏感的中产消费者，而是愿意在逛超市的时候选择护肤品品牌的用户群。他们整体年龄偏大，相比较品牌，他们对价格更加在意。
到底应该先清楚描述目标受众是谁，再来决定渠道、品牌策略；还是像百雀羚一样，先决定发力哪个渠道，再据此决定首先获取的消费者类型；
我个人认为应该由团队优势来决定。互联网公司比较多选择前者，是因为互联网公司更擅长建立品牌和产品区隔。但传统企业更多面临的是产品同质化竞争，渠道就变得尤为重要，也是它们会首先积累的能力。
那么面对这样一群消费者，接下来品牌定位和传播的难点则在于：
1.如何快速提升商超渠道的购买转化率，尽快恢复百雀羚的市场占有率；
2.同时又能让品牌不仅限与商超的妈妈级消费者关联，在未来有机会能获取更多更年轻的学生、白领甚至有更强经济实力的中产群体。
先对妈妈们建立弱印象，产生消费
2008 年百雀羚发布了全新的草本精萃系列作为产品支撑，2010 年正式落地其全新定位——草本护肤，天然不刺激。这个定位几乎贯穿了之后发布的全部产品线，成为了百雀羚的品牌定位，而非单一产品线定位。
这个定位的好处一目了然：
汉方草本是中国独有的特色功能点，容易与外资品牌建立差异化；
「草本安全护肤」是一个纯功能点定位。包容性比较好，适用于全年龄段消费者，也能涵盖所有护肤功能点：保湿、祛痘、抗衰老...
但也有一个非常明显的劣势：与当时所有国产护肤品牌同质化竞争。随便翻了几张百雀羚、相宜本草、佰草集的产品包装如下图所示。
再之后，百雀羚做了两件事情。
2010 年，百雀羚邀请了莫文蔚做品牌代言人，拍摄了几支非常中规中矩的 TVC， 并投放到央视和一线省级电台的一线全民级的综艺节目，包括《中国好声音》《快乐女生》《快乐大本营》《非诚勿扰》等等。
最大手笔的是从 2012 年开始连续拿下四季《中国好声音》的特约权。2011 年百雀羚全年营销费用为 1.5 亿，到 2015 年是 6 亿。
第二件事是 2013 年 3 月，百雀羚作为国礼之一送给坦桑尼亚妇女与发展基金会。
一时掀起了巨大讨论，基本算是在全民范围内提升好感度的事件。这也让百雀羚在认知上进一步被贴上了国货第一品牌的标签。即使销量不是最高，但大家更容易在想到国货护肤品时，第一时间想到百雀羚。
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