上次分析了太平鸟，这次看看海澜之家。太平鸟的经营模式跟国内大多服装企业类似，即以直营店和加盟店为主，通过门店订货、补货、销售进行运营。
而海澜之家的经营模式很特别--加盟店所有权和经营权分离，即加盟商拥有门店所有权但不参与日常运营，也不承担存货风险，而门店的运营管理全部由海澜之家全面负责。
过去5年，国内服装企业大多死伤惨重，海澜之家能够维持多年净利润增速为正已经实属不易。
作为国内市值最大的服装上市企业，目前市盈率低于15倍，可见市场对其未来成长的悲观预期较重，在这种情况下，只要它有迹象开始好转，就值得我们深入研究一番，毕竟这是机会。
海澜之家被称为“乡土Zara”，公司也宣称一直在学习Zara的经营模式，Zara无疑是服装行业的领袖：母公司Inditex2016年净利润已经超过1700亿人民币，净利润超过200亿人民币，单店净利润320万。因此，我们先聊聊Zara的历史和经营模式显得很有必要。
一、Zara：成功之道
Zara的创始人是奥尔特加·高纳，他的第一份工作是在西班牙拉科鲁尼亚一家衬衣厂做商店跑差，然后在1963年创立了Confecciones，生产家居服类产品。1975年，奥尔特加·高纳在拉科鲁尼亚一条繁华的商业街开设了第一家Zara服装店，定位是“价格适中的中档时装商店”。要知道，当时的服装厂商要设计出时尚潮流服装来吸引消费者是非常依赖知名设计师的，因此企业一般遵循自上而下的生产流程，效率低、成本高，进而导致前沿时尚潮流的服装价格较高。因而Zara在当时的定位就是创新颠覆。
那Zara是如何始终保持“前沿时尚＋中档价位”的？这一张图就可以说明：
（1）Zara的经营模式是SPA（SpecialityRetailer of Private Label Apparel），即“自有品牌服饰专营商店”，是一种企业全程参与商品（设计）企划、生产、物流、销售等产业环节的一体化商业模式（是“全程参与”而不一定是“全部拥有”）。这种模式跟全球化趋势刚好相反，像耐克这类国外知名品牌，除了控制品牌和设计外，其他环节都已经参与到全球化分工上。但是就是Zara这种非全球化的经营策略造就了一个服装帝国和世界首富。我对ZaraSPA模式的理解是：新零售的鼻祖。
（2）为了保持“前沿时尚”，Zara的做法是紧跟时尚但不创造时尚，而且这个时尚是消费者喜欢的时尚、是应季的时尚。Zara的商品企划人员和设计师会经常参加世界各大时尚中心的高档品牌发布会，从这些顶级设计师和顶级品牌的设计中获取灵感，捕捉新一轮流行的款式动向。此外，Zara还有专人到咖啡馆、餐厅、酒吧、舞厅、时尚杂志、大学校园等地方和场所，观察影视明星、街头艺人、大街行人的穿着，分析其中的流行元素和服装细节，通过收集这些信息，及时了解消费者的爱好和流行生活方式。收集到所有流行信息后，由设计师和买手(负责采购样品、面料、外协和生产计划等)组成的设计团队会共同定出可行的设计方案。
（3）Zara最为可贵的运营特点是组织的扁平化和高效的双反馈。公司总部所有的设计师和生产部、销售部、市场推广部、样衣部一起工作，这样可以保证产品样式、成本和需求情况可以快速完成和反馈；公司所有的销售记录都是同步汇报，店铺内所出售服装的详细资料都会在同一时间反馈到总部，这样不仅可以及时补货和发新货，总部的有关部门还可以利用这些数据分析畅销和滞销产品的款式、花色、尺码等特征，在企划和设计新款服装时做参考。
为了同时做到快时尚和低成本，对时尚需求的精准把握和适当供应、最大化消除流程中的浪费是这类服装企业长期生存的根基，为了实现对需求的精准把握和快速反应，需要采用信息技术把组织流程连接起来。Zara早在1976年就买了第一台电脑，用它来分析发生于工厂、零售和消费者需求之间的信息；1990年，公司进行了大量投资，并与日本丰田汽车合作，在工厂中安装实施了丰田的“即时生产系统”。利用这些信息系统，Zara就可以实现更小规模的初次订货和更频繁的快速补货，零售店就可以减少预测失误和库存风险。（近几年国内的服装企业大部分都是倒在对需求把握不准、库存过多的问题上。）
（4）最后，在消费者触达和体验上，Zara的策略也是与众不同，它非常善于把钱花在最核心的地方。Zara用于广告、时装展示会等方面的支出费用很少，这部分营销的钱花在了跟消费者直接接触最多的门店展示上。Zara的门店都是开在繁华地段并占有大面积，公司每隔3、4年就会对老店进行翻新以保持时尚感和新鲜度。为了让门店营业员懂得如何对店内商品进行组合陈列来保持新鲜感，公司很舍得对员工进行投入和大量培训。
一个把目标和定位落实到极致的企业，它的优势一定是非常明显的。Zara的产品从设计理念到产品上架的时间大约是10-15天，而其他服装企业一般都要1-2个月以上；每年设计的服装款式接近40000款新，投放市场12000～20000款，其他服装企业很少超过10000款；存货周转每年可以达到12次，其他公司一般不超过5次；顾客年均光顾次数可以达到17次，行业平均是3-4次。
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