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能否复制ZARA神话？
目前，森马集团拥有休闲服饰、儿童、电子商务、新业务四大产业，新业务产业为农业与医疗健康方面的资本投资，由邱光和之子邱坚强负责，而休闲服饰产业自然为森马品牌服饰本身，由邱光和的女婿周平凡负责。而在所有业务当中，集团对于森马品牌的投入最大，中国到底能不能出现第二个ZARA，一直是业界不断探讨的问题。
森马与一众国内服装品牌都运用了“横向一体化”的虚拟经营模式，然而这一模式也存在弊端：即如果无法增加企业无形资产，如品牌效应，轻资产就会压低公司市值。从现阶段来看，年轻消费群体对于森马、美邦、安踏等国产品牌的印象都大不如前，邱光和也不止一次强调：“品牌老化”是森马目前遇到的最大瓶颈，而解决该问题的关键绝对离不开对供应链、产品、渠道的改良。
据生产副总张作仁介绍：2012年，森马关闭了很多效益不好的大店铺，与此同时也删减改良了产品的系列，上游供应商的数量也因此减少。2014年，森马品牌供应商从原来的300余家调整到70余家，并对供应商进行品质管理，保证了产品的质量与订单的稳定性。
然而业内普遍认为，大量关店的主要原因是企业无法对市场做出快速反应，ZARA似乎极少出现库存危机。
与虚拟经营模式不同，ZARA、H&M等快时尚品牌运用的是SPA模式。SPA模式1986年由美国服装巨头GAP提出，是一种从商品设计、制造到零售都链接起来的垂直整合型销售形式。SPA模式虽也兼有“横向一体化”将大部分业务外包的特征，但下游销售端却多为自营，这就确保了供应链与消费者的紧密结合。
以ZARA为例，ZARA 90%的门店都为直营店。生产环节，ZARA会将产品根据时尚敏感度的不同进行划分，时尚敏感度不高的标品，会外包到中国或者摩洛哥直接生产。但对于时尚感强的单品，ZARA会在世界各地实行买手制度，将搜罗到的新版型进行小批量下单，生产后再小范围售卖，最后通过终端销售数据对市场做出快速反应，考虑是否翻单，这就极大程度上规避了压货的风险。
国内的服装品牌始终都在尝试向ZARA学习，森马也不例外。森马市场总监文晨告诉《中国企业家》记者，2017年是森马大力进军一线城市、与购物中心大力合作的元年。“早前，森马一直深耕三四线市场，虽然未来渠道也会继续下沉，但一二线市场才是未来布局的重要方向，购物中心将成为主要发展的渠道类型。”
与森马在三四线市场的经营策略不同，在一二线市场，森马将以直营为主，在供应链方面，也尝试加入时尚买手制度。据了解，目前森马品牌ODM的占比在40%~50%之间，这个比例仍在不断的调整尝试，以寻求最优。2012年，森马一件产品从设计到销售的时间还为9到10个月，现在已缩短至2到3个月。森马的改革的确见到成效，但与成熟的快时尚品牌相比依旧存在差距。ZARA部分产品从设计到售卖，2~3周即可完成，不过目前来看，快时尚品牌在中国的发展也遇到了问题。
2017年1月14日，森马升级后的全新店铺在上海江桥万达广场的二楼正式营业，新店铺营业面积达到1500平米，开业前两天就达到了108万的销售额度，并不逊于隔壁优衣库的成绩。
“我们从2016年下半年就开始探索怎么样才能和购物中心达成更好的合作，于是公司管理层密集地拜访了以万达为代表的众多购物中心，在听取建议之后，邀请了韩国设计团队，对门店形象、品牌推广、商品研发进行了改造。在整个过程中，我们也做了一些快时尚的产品品类。”据悉，森马目前购物中心门店共有300余家，主要集中在华东、华南地区。其中，2017年新开设的“升级门店”超过160家，多集中在北京、上海、广州等一线城市。但在文晨看来，森马品牌的转型才刚刚开始发力。文晨透露，森马计划在未来五年内，另开设1000家购物中心门店。毋庸置疑，森马正卯足劲儿想要重归战场。
谈及未来，邱光和希望森马集团能在2021年实现800亿的销售目标，成为市值超千亿的企业，其布局的四大板块也能更健康、更有质量地发展。“尽管有挑战，但我们对这个目标的达成，充满信心。”邱光和补充道。
文|《中国企业家》记者 谢芸子 编辑|徐昙 共4页 上一页 [1] [2] [3] [4] 去年电商收入破50亿 森马成国内服装集团最大黑马 森马电商2017收入50亿 还瞄上箱包内衣等品类 森马2017收入50亿 还瞄上箱包内衣等品类 森马拟投资1亿设立香港子公司 这是“800亿”的一小步吗？ 森马服饰谋求布局香港 是800亿的一小步？ 搜索更多: 森马 |
