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转战童装市场
与森马家族下的其他品牌相比，巴拉巴拉堪称“异军突起”。王孝通在《中国商业史》曾说“浙人性机警，具敏活之手腕，特别之眼光”。在邱光和看来，“作为服装人要始终关注人口结构的变化”。决定做童装品牌之前，邱光和曾在国家民政局待了几天。“过去的人口结构是枣核型的，儿童和老人的数量不多，但现在的人口结构是哑铃型。儿童消费在每一个家庭消费占比28%以上。”
2002年，巴拉巴拉品牌在温州成立，与森马品牌相同，早年以街边门店为主。在邱光和看来，较早抓住机遇是巴拉巴拉成功的重要原因之一，然而一直以来，想在童装市场分得一杯羹的巨头不在少数，娃哈哈童装就是其中之一。据公开资料显示，2011年，娃哈哈童装营业收入仅为2亿元，十余年来几无增长，店铺数量仅500多家，可谓难掩尴尬。
“隔行如隔山”——这是巴拉巴拉总经理徐波对此现象的唯一回应。与成人服装市场相比，童装市场十分复杂，入局者要同时掌握并满足父母与孩子双方面的心理与需求。
徐波说到，不同成长阶段的孩子对产品的需求大不相同，而不同年龄段的产品对于设计、供应链的要求也不相同，甚至国家的质量标准都不一样，所以必须有差异化策略。以3~7岁的幼小童为例，这个年龄段的孩子对于穿着已有了自己的偏好，这就意味着在产品设计之时要极大考虑孩子的心理与喜好，此外还要满足教育机构对于儿童着装的要求。与此同时，妈妈们的人群也在不断发生变化，在徐波看来，80后、90后的妈妈们与70后的妈妈们相比更加时尚，购买产品也更偏向国际品牌。“这些都要求入局者要直面消费者的变化，并努力寻找到一个好的平衡。”
实际上，巴拉巴拉的发展也并非一帆风顺。2012年之前，巴拉巴拉都是40%、50%的增长速度，但在2012年后，增长份额直降到个位数，经过一系列改革才恢复至平均每年20%到30%的增长水平，成为行业第一。
在徐波看来，巴拉巴拉转型成功的关键在于“极致单品”的思维。若要打造极致单品，就要首先对供应链升级改造。巴拉巴拉的逻辑是：要想获得最好的原材料就必须依靠大宗采购，好的供应商才能生产出好的产品，但最好的原材料公司只与最优秀的品牌合作，所以做童装是一个产业链的问题。但是在品牌的发展早期，零售商可能都是很小的，那么巴拉巴拉又如何解决这一问题呢？
徐波给出的答案是与整个产业链协同发展。
“我们逐渐让上游的零售个体也实现了公司化经营，公司和供应链能不能构建一个很好的生态圈，是品牌能否持续发展的关键。”而除了供应商改革，巴拉巴拉也逐渐打通了下游渠道，巴拉巴拉几乎是最早进入购物中心的国产品牌之一。
2011年，徐波从温州调到上海工作，深切感受到了生活方式的不同。“以前在温州，很容易就能把车停下来，到街边店去买东西，但在北京上海，就很难找到地方停车，而且大城市的生活方式一定会极大地影响中等城市，所以我们当即决定所有门店向购物中心转型。”
购物中心是最能解决一站式消费需求的重要场景，而街边门店想要进入购物中心却非常困难。巴拉巴拉首先对门店设计进行升级改良，重新规划了店铺布局并增添了儿童休闲区，在进一步吸引消费者的同时也满足了购物中心对于店铺的要求。目前，巴拉巴拉供应商共有300多个，线下门店4000余家。
其实哪怕是正处于二胎红利的当下，中国童装市场也是冰火两重天。
一方面，传统童装企业走向衰落；另一方面，入局者也在不断发生变化，巴拉巴拉开始与法国埃迪克洛这样的国际大品牌正面较量。徐波深信中国的童装市场还会继续分化，在供大于求的时代，专业度低、整合能力差的品牌注定退出市场。
目前，巴拉巴拉国内市场占有率达到5%~6%，稳居行业、甚至是亚洲第一。“巴拉巴拉需要寻找新的增长点。”徐波告诉《中国企业家》记者，“正确的打法是关注终端市场，永远去关注不断翻新的客户人群，并满足消费需求。”
在森马不久前发布的2017年半年报显示，森马童装产业首次超过成人服饰，以22.47亿元的营收占比51%，邱光和也一直希望能够将巴拉巴拉打造为下一个“森马”。
值得一提的是，除巴拉巴拉外，森马集团也在孵化其他童装品牌，其中包括聚焦0~7岁的马卡乐。此外，集早教、休闲、娱乐、购物为一体的儿童商业综合体——梦多多小镇也已在温州建立了初步的模型。森马童装产业，或许能成为整个森马线下转型升级的缩影。 共4页 上一页 [1] [2] [3] [4] 下一页 去年电商收入破50亿 森马成国内服装集团最大黑马 森马电商2017收入50亿 还瞄上箱包内衣等品类 森马2017收入50亿 还瞄上箱包内衣等品类 森马拟投资1亿设立香港子公司 这是“800亿”的一小步吗？ 森马服饰谋求布局香港 是800亿的一小步？ 搜索更多: 森马 |
