2016年的一宗并购案，为本就沸腾的商业地产再添一把火。
万科一纸公告称，通过成立投资基金以128.7亿元收购印力集团96.55%的股权，并在此后宣告将旗下42个项目注入新的商业平台印力。
得益于与万科的整合，印力的规模得到了大幅的跃升，目前共成立6个城市公司，在全国40个城市里拥有100个项目，管理面积达850万平方米。
在观点指数最新发布的《2017年度中国商业地产TOP100》中，印力从去年的31名一跃而上，位列榜单第三名，超越昔日的商业地产巨头万达、凯德等企业。
商业地产竞争进入白热化阶段，各大巨头蜂拥而上，华润、恒隆、凯德等不断加码，龙湖、新城、大悦城等新秀不甘落后，剑指行业榜首位置的万科商业地产平台印力，将如何在这场角逐赛中突围？
起始：从纯开发到全产业链
“印力发源于金融系统，成长于资本大潮，资本成就了印力，印力也为资本创造了价值。”2017观点商业年会上，万科集团高级副总裁、印力集团董事长兼总裁丁力业用这样一句话概括了印力与资本的关系。
十多年来，印力曾凭借资本的力量攀上高峰，也为此跌落过谷底，而这些成长中的起起伏伏，也正是印力从原始的纯开发模式到探索商业地产全产业链模式的关键点。
“故事”要从十四年前说起，那时的印力还是深国投商置，为深圳国际信托投资公司旗下子公司，隶属于深圳国资委。
2003年成立伊始，深国投商置的定位就是为沃尔玛在国内开发建设购物广场，这种纯开发的“订单模式”给深国投商置带来诸多益处，首先表现在拿地上。
通过与国际知名零售商合作，深国投商置得以大幅提升自身品牌价值，并借此获得大量低溢价土地，2003年至2006年短短三年间，深国投商置跑马圈地，拿下了60多个项目，足以媲美另一商业地产巨头万达。
与此同时，深国投商置还与摩根士丹利、新加坡嘉德置地、美国西蒙等海外资本大鳄建立合作，通过转让溢价项目股权，以小比例股权掌握控制权，最后形成的模式是深国投商置负责拿地和开发建设，嘉德置地和西蒙地产负责项目招商和经营管理，大摩、嘉德与西蒙为房地产项目提供强大的资金后盾。
这场与沃尔玛、嘉德置地、摩根士丹利、西蒙地产、普洛斯等世界500强企业的联盟，后来被称为“豪门盛宴”，深国投商置在期间虽然没有直接介入商业运营，但通过参与合资企业的管理，也获得了广阔的国际视野和丰富的商业管理经验，得以提升自身商业管理专业度、内部管理规范性和资产管理水平。
尤为重要的是，这种“金融+开发+商业”运作模式的出现，在当时颇为新奇，在一定程度上颠覆了人们对商业地产的想象。
不过，这种模式也存在不少这诸如合作伙伴本土化招商不足、投资回报率低、资金退出渠道受阻等缺陷，深国投商置也逐渐意识到，在这样一个需要大量沉淀资金的行业里，同时提升自身商业运营管理能力，打通现金流通道才是企业长青发展之基。
2007年，深国投商置开始谋求转型，提出发力商业运营领域，2008年，金融危机席卷全球，外资合作伙伴陷入资金困局选择撤出，面临生死存亡考验的深国投商置也迎来了转型的最好契机，也就是在这一年，深国投商置组建了属于自己商管团队。
2009年，经过置换、出售、并购、单飞等一系列动作，深国投商置成功转型为商业地产运营管理商，探索全产业链模式。
时任深国投商置总经理的丁力业表示：“如果继续像以前那么做，就像来料加工，没有自己的创造性，我们要成为一家真正专业的商业地产公司，就是整个商业地产产业链都要做。”
有了新的战略定位之后，深国投商置在项目的选址、规划、发展以及未来合作中，逐渐摆脱对沃尔玛的依赖，“最核心的转变是，强调以自身选址标准来投资建设购物广场。不能再像以前一样，只要沃尔玛看好了同意就做”。
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