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即便是今天，包括甘肃、青海、新疆和云南在内的这些西部地区仍然相对落后。而在2003年的时候，它们只是一片广漠的不毛之地，远远落后其他地方，是中国最贫穷的地方。那里的基础设施很薄弱，资金就更缺乏。
2002年左右，Sunny Wong也从英国回到中国，带着他后来称之为“不可能完成的任务”——在他从未踏足的中国西部地区开拓嘉士伯业务。他很快就飞到云南和西藏，并在之后几年里，在这一地区建立了一系列的合资企业和开发项目。
截至2006年，嘉士伯已经在中国西部地区建立了20家啤酒厂。在其投资的所有西部省份，嘉士伯都已成为市场领军者。后来，嘉士伯在中国中西部地区的业务网络不断扩张，拥有了超过50家啤酒厂。目前，嘉士伯占据了中国西部市场超过60%的份额，那里的年均啤酒消费量以12%的速度增长，而在全国范围这一数字只有4%到5%。
最近，嘉士伯已经将业务扩展到中国中部城市重庆。对大多数企业而言，到重庆发展是向中国内陆挺进。对嘉士伯而言，却是向东迈进的一大步。目前，嘉士伯正在云南建造其在全球第二大啤酒厂。
与嘉士伯不同，达能2009年退出中国后并未完全放弃。它曾与中国蒙牛乳业和光明食品商谈建立新的合资企业，但都没有取得实质进展。但是，中国之大，变化之快，总是有新的机会涌现。
2008年中国奶粉污染事件及其他奶制品丑闻后，达能发现自己在婴儿营养品市场占据优势。食品安全丑闻和公众对国产品牌的信心丧失，导致配方奶进口量大幅度增加。现在，超过30%的婴儿配方奶通过网上购买，去海外度假的中国人经常带回整箱的奶粉。
达能和美赞臣、雀巢等其他国外乳制品领导企业正从中获益。达能尚未弄明白如何在中国大陆直接开展业务，但是情形已经开始好转。
在拥有14亿消费者的中国，东山再起的机会总是存在的。
以下是3条十分重要的经验：
暂时的失败不一定是永久的。中国的一切都在迅速变化。但是，记住这条规律的反面也成立。在中国，一时的成功也不一定是永久的。
2．如果你和本土企业合作，那么你必须掌握具有长期附加值的东西。合同并不会保护你。具有附加值的东西，其有效期应当不仅仅是几年。想一想品牌、技术、外国客户和外国产品。牢记它们什么时候会失去价值。
3．在没有本土合作伙伴的情况下直接进入中国市场，关键是回答好如何回避竞争或是在竞争中取胜这个问题。一定要找到一个有效的答案。如果能完全回避掉竞争，那是最好不过了，你的成本也将大大降低。嘉士伯通过往西走做到了这一点。达能现在专注于婴儿配方奶粉，也是出于这个考虑。
来源：财富中文网
作者：北京大学光华管理学院投资学教授Jeffrey Towson 共2页 上一页 [1] [2] 达能Q3销售额达64.54亿欧元 中国市场表现强劲 扩产依云 达能占位心切 从落子滴滴看达能布局全国这盘棋 达能要扩产依云至20亿瓶 高端水市场展开军备竞赛 达能引入新品混战高端水市场 搜索更多: 达能 |
