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在中国，一时的失败不一定是永久的。
确实，打开市场困难重重，失败在所难免。对本土企业和外国企业而言都是如此。但是，中国之大，几乎总有翻身的机会。虽然竞争残酷，但是中国市场广阔，弥补了这一劣势。
法国食品公司达能和丹麦啤酒公司嘉士伯代表了在中国失败的典型例子。这两家公司的应对策略也为我们上了重要一课。其中一家取得了合理的回报，另一家则大获成功。
达能和嘉士伯这些来自外国的跨国公司，进入中国时通常大张旗鼓，离开时往往低调很多。达能是一个例外。经历了2年甚嚣尘上的法律诉讼之后，达能才放弃了在中国的主要业务转身离开。
1996年与杭州娃哈哈集团建立合资公司并占有51%的股份，这是达能进入中国的最大动作。这笔交易代表了一种相当典型的本土化发展模式：将外国专业技术、产品和资本优势，与本土管理人才和销售渠道（特别是针对二级城市的销售渠道）优势相结合。单就合同字面而言，达能拥有最终控股权。
这家合资公司迅速从一个苦苦挣扎的小型饮料公司发展成一个拥有超过40家食品合资企业的大型集团，产品涵盖乳制品、软饮料、瓶装水、茶和果汁。达能与哇哈哈用10年时间，建立了中国最大的饮料王国。
然而，这家合资公司在2007年哇哈哈自行推出同类竞争产品后分崩离析，其过程广为人知。
事件本身并不令人吃惊。但是，达能对合同和董事会席位在中国的分量表现出不切实际的信心，反倒令人吃惊。同样不切实际的是，达能最终在杭州和洛杉矶两地提起诉讼。双方在媒体展开交锋，但占得上风的却是哇哈哈。2009年，达能将合资公司中的股份卖给哇哈哈，几乎两手空空离开中国。
嘉士伯在中国的失败远没有这么戏剧化，媒体报道也少很多。
嘉士伯1981年进入中国，最开始仅负责进口啤酒，并在香港运营一家啤酒厂。它在中国大陆的第一个大动作是1995年收购了广东省惠州市的一家啤酒厂，这里后来成为了嘉士伯在中国的主要活动中心。嘉士伯还在上海投资建立一座啤酒厂，并于1998年投产。与达能不同的是，嘉士伯并没有与中国大陆企业建立真正意义上的合作伙伴关系。
但是，与大多数国际啤酒集团遭遇相似，嘉士伯在中国举步维艰。当时，中国几乎每个城市都有小型国有酒厂。这意味着中国已经有大量的啤酒生产设备，而中国的消费者也已经适应了低价啤酒。
后来，这些小型国有酒厂合并成国有大型企业，外国企业又需要和这些大企业竞争。到20世纪90年代末，青岛啤酒、北京燕京啤酒和华润雪花啤酒等国有企业迅速占领啤酒市场份额，嘉士伯在中国市场仍然无法实现盈利。
1999年，嘉士伯毅然放弃中国市场。它出售了位于上海的啤酒厂，遣散了员工。嘉士伯中国销售团队的核心人物之一Sunny Wong也离开中国回到了英国。
达能的离开，沸沸扬扬。嘉士伯的离开，悄无声息。而它们在中国市场失败之后做了什么，才是真正重要的。
2002年，嘉士伯突然再次进入中国市场。不清楚是谁出于什么原因做出了这个决定。但是，嘉士伯确实重新开始在中国营业，而其经营战略也让所有人大吃一惊：它放弃了上海、北京和东部沿海的主要城市和啤酒消费市场，选择一路向西，直达中国的后院。 共2页 [1] [2] 下一页 达能Q3销售额达64.54亿欧元 中国市场表现强劲 扩产依云 达能占位心切 从落子滴滴看达能布局全国这盘棋 达能要扩产依云至20亿瓶 高端水市场展开军备竞赛 达能引入新品混战高端水市场 搜索更多: 达能 |
