近几年来，雏鹰农牧一直在布局下游产业链，不仅拥有鲜冻品、肉制品、高端发酵火腿等系列食品，还成立了雏牧香车友小厨连锁速食快餐厅。
业界有分析认为，雏鹰农牧似乎是为了抵御猪肉价格波动的风险，因此与沙县小吃达成合作，成为其猪肉独家供应商，从而打通从生猪到猪肉到门店销售的一体化。
此前，沙县小吃与雏鹰农牧声称要拓宽门店盈利渠道，如研发预包装食品、增加传媒业务、在门店播放快消品广告等，但筷玩思维在实地考察时发现门店的确放置了预包装食品，但放置的是雏牧香的卤制肉品，门店也并未播放快消品广告。
这样看来，雏鹰农牧对沙县小吃的升级大业似乎并不上心，但筷玩思维认为，雏鹰农牧与沙县小吃是一荣俱荣、一损俱损的关系，如果中央厨房生产的食品口味无法保证，沙县小吃的生意就做不起来，雏鹰农牧的猪肉销售也自然会遇阻。
因此，积极研发技术，保证沙县小吃的口味应该是沙县小吃标准化成败与否的关键。
开连锁店的关键在管人，企业文化是魂，沙县小吃的魂能建立起来吗？
统一的门店形象、服装、餐具是连锁企业必备的，但开连锁店最关键的地方在于管人。
具体到沙县小吃，则体现为管理原沙县小吃的老板和其他工作人员。
沙县小吃集团将采用“总公司—子公司—终端店”三种形式运作，由于沙县小吃历来是“抱团发展”，沙县小吃集团采用的方式是在各个乡镇中选择一个负责人，任当地沙县小吃子公司的副总经理，让其占股子公司的20%，而子公司的董事长或总经理职务由当地经营时间较长的店主担任，占股80%。
筷玩思维了解到，现在，沙县小吃已在21个城市和地区成立了沙县小吃集团餐饮连锁分公司。
但这样似乎也只是解决了股权分配的问题，算不上严格意义上的管人。一个连锁企业首先要有统一的品牌定位和企业文化，而沙县小吃似乎还在建公司的初始阶段，但沙县小吃的情况和一穷二白的初始公司还不一样，虽然没有明确的定位，但已有不小的知名度，有拥趸的粉丝群体。
业界普遍认为，沙县小吃最大的问题还在于没有强有力的企业文化和现代化的企业管理层，沙县小吃虽然门店多，但分布散乱、各自为阵、归属感并不强，更多的店主还是盯着自己的一亩三分地。
沙县小吃其实有企业文化的基因，比如许多沙县人背井离乡靠卖小吃脱贫致富等，沙县小吃作为一种地方特色小吃，也有可挖掘的空间，这需要一个过程，难点在于：连锁企业要把散落在全国各地的8万家沙县小吃门店的店主给聚合起来，拧成一股绳，并落实连锁企业的产品、卫生、服务等各方面的标准。
要朝连锁企业的方向发展，只换门店这个“壳”是远远不够的，更重要的是实现人的升级迭代，星星之火得成燎原之势才能发挥价值，否则就是一盘散沙，只会黯淡无光。
为什么现在越来越多的企业开始谈企业文化、企业价值观了？筷玩思维认为，这些东西看似虚无缥缈，却是一个企业的魂，一个没有魂的企业该如何树立形象，该如何让他人追随？
现在，许多沙县小吃像一粒粒散沙一样散落在中国和海外的版图上，虽然近20年来已在全国乃至海外市场（新加坡等）开枝散叶，但就因为缺少这个魂，始终立不起来。
比如，麦当劳的黄金准则是“顾客至上，顾客永远第一”，它提供服务的标准为质量（Quality）、服务（Service）、清洁（Cleanliness）和价值（Value）这些准则，并把这些准则一条条量化。
因此，麦当劳的门店也很多，但所有门店给顾客的体验是一样的，干净、舒适、高效，但筷玩思维在沙县小吃新门店的体验是：现代化的门店里依然透露着浓浓的家族企业的味道，这种混搭让人疑惑。
由个体从业者和政府促成的沙县小吃，能建立起自己的企业文化吗？由谁建立？靠谁落实？这是沙县小吃和麦当劳真正拉开差距的地方。
结语
此次北京旗舰店的沙县小吃新增了西红柿龙利鱼、红烧老鸭等炒菜，这是沙县小吃为迎合消费者多样化需求而做的一个尝试，但也有媒体报道存在供应不足的情况，在点餐时有些菜品会被告知没有，说明产品的供应链端和销售端的匹配度还有待提高。
麦当劳在全球有3万家门店，在中国有2400多家门店，2017年第二季度，肯德基中国门店数为5301家。
暂且不提8万家门店这一说法，沙县小吃同业公会认证的沙县小吃门店就有2万多家，其店铺规模几乎是肯德基中国的5倍、麦当劳中国的10倍，其招牌早已贴满了整个中国版图，但沙县小吃的规模和品牌影响力并不匹配。
20年来，沙县小吃的火速发展都是源于自由的个体商户模式，如今要将其全部变成现代化的连锁模式，必然还有很长的路要走，但沙县小吃现在正在布局门店和供应链，大方向是对的，到底沙县小吃能搅动多大的风浪，还是交给时间吧。
（来源：筷玩思维 焦逸梦）
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