海澜之家与供应商
一位海澜之家实习过的同学告诉我，未来不要去海澜之家。为什么?他说“low”，“海澜不做设计”。
“不做设计”其实不是问题，因为好多品牌尤其是线上品牌都不自己做设计，依靠买手从ODM供应商选款组货。这些供应商以前大都做服装OEM出口，逐渐转型做国内ODM，像森马美邦夹克琼斯等等都会用这样的开发方式，典型的如衬衫找溢达鲁泰，内衣找即发红妮。
海澜之家就是这样的开发方式，不过海澜之家更彻底，大部分产品都是走ODM开发，省去大量设计成本。一般来说这样开发拿到的货有两种，一种是跟下款，比如供应商为国外或国内某品牌做了一款衬衫，海澜之家如果看中这个款，可以跟下几万件，区别是换成海澜之家的LOGO、标唛;另一种是供应商开发的款，海澜之家可看中下单，当然其他品牌也可能下单，而且区别不会很大。
海澜之家号称要对标优衣库，或许早就瞄准了优衣库在华的90家供应商。而海澜之家更厉害的是赊账和退货。
海澜之家的大部分产品都是从供应商处赊账订货过来的，直接上店卖，并且账期非常长。
据年报中披露，2016年公司应付账款周转天数为267天，前文提到过，海澜之家的负债非常高，原因就在于此，海澜之家无息占用上游供应商资金9个月时间，若算是下游供应商押金，估计海澜之家无息占用资金超过100亿。
除了赊账，海澜之家还会将卖不到的库存退给供应商。
除了自营产品，海澜之家约有四分之三的销售额为其他产品贡献，这部分产品的库存是可以退回给供应商，并且剪掉海澜之家的标。
供应商的处理方式一般都是成本处理掉，百度海澜之家剪标，就可以发现海澜之家的库存也已成为一个微商产业链。
所谓的利益共同体便是如此。承诺下游加盟商未来收益，大量开店，收取押金，给上游供应商足够大的订单，赊账拿货，卖完结算，并且卖不完的库存还要退回给供应商处理。通过低价产品及三四线城市的大量店铺，海澜之家成为了今天的海澜之家。
与其说海澜之家是一个服装企业，不如说海澜之家是一个产业整合并提供店铺管理的平台，专注贴牌和打通渠道。anyway，只要挣钱就好，比如海澜之家刚开的优选家具门店，大部分都是标品，供应商换个标的事情，但仍有很多粉丝买单。
快速扩张的“后遗症”
平心而论，海澜之家凭借其模式走到今天，供应商和加盟商必然都有所收益。如今，海澜之家在体量、模式和管理上，走在了国内服装前列，走进门店，就能发现在门店布局、陈列、管理上，海澜之家向优衣库学习了很多。
不过服装作为非标品，做ODM开发的商务风格，即使海澜之家走基本款路线，未来必然也会发力不足。前文亦有数据显示，海澜之家的增速大幅度放缓，并且成本在增加。老朋友美邦也亲身证明，模式好可以迅速扩张，但没有好产品，消费者不会买账。另外，海澜之家的模式非常容易模仿，整合资源需要核心竞争力驱动。
寻求转型是必然，路子也很多，不过我认为海澜之家都很难走。
高端化是最理想的路线，不过就是想想罢，众所周知低端品牌做高端市场几乎不可能成功，不仅是产品、经营、管理的问题，核心的是品牌基因不行。
海澜之家每年的广告投入是销售额的4%，我们可以看到海澜之家的代言人变得更年轻，营销活动也更符合年轻市场，还有联名产品，这样就能吸引年轻人?我觉得不行，商务的标签不好拿掉，真的拿掉了以前的消费者也会流失，得失都要衡量。
开子品牌是好选择，年报显示目前女装爱居兔稳定发展，不过海一家情况不妙。
海一家的定位，比海澜之家还要低，看起来也是延伸市场，不过据爆料海一家换汤不换药，大都是海澜之家的返厂库存，换标再订货，销库存的目的更多。
更核心的问题，就是基因。ODM做惯了，很难去做自主设计，做过二者的都能有所体会，这是两种不同的开发模式，可以兼有，但要考虑开发效率和市场接受度问题。
年报中，海澜之家要成为中国的优衣库、GAP、H&M、ZARA，要成为“国民品牌”，预计未来海澜之家会在设计能力上有大投入，买手配合ODM供应商开发，模式好，市场导向，符合国内服装产业出口转内销的状况，也符合国家政策(OEM转型)，但从产品设计角度，就是跟风和吃剩饭，能赚钱，但做大品牌难。
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