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易买得的硬伤
无论如何，易买得在中国市场败走了。可是易买得在韩国经营得风生水起，缘何到了中国市场就不行了呢?
“首先是易买得自己失去了先机。其实易买得进入中国市场挺早的，1996年左右开业的第一家是上海曲阳店，最初的时候，曲阳店经营得不错，可惜韩国方面不知为何却在能够乘胜追击时放缓了扩张，时隔约8年后才开新店，而此期间，沃尔玛、家乐福、TESCO乐购(之后被华润系收购)等竞争对手都加速扩张，抢占优势位置，等易买得真正要扩张时已经失去先机——租金高涨且优质地理位置门店很难拿到。”在易买得和卜蜂莲花都工作过多年的赵文俊(化名)向第一财经记者透露。
随着租金和人工等各项成本的上涨，易买得不仅没有太好地控制成本，而且还在不少方面加大了成本。
“比如多年前，易买得中国区总部用了很多韩籍人员，这类人员的人力成本巨大，而且业界认为，易买得韩国总部没有派真正有实力的人来管理中国区业务。此外，还有很多莫名其妙的日常成本和高企的硬件投入。比如很多竞争对手采取的都是瓷砖型地板，清洁方便且低成本，可是易买得使用的是一种合成塑板，光清洁是不够的，必须打蜡才显得干净明亮，我们每次都要打6层蜡，这很费钱，这些都是不必要的额外成本。其实很多策略都应该因地制宜，但易买得一直照搬韩国模式和标准，不够本土化。”王宇表示。
易买得多年来都是采用高度统一的采购，这原本是韩方认为其在韩国的发展优势，然而中国市场的区域差异很大，完全不做调整的高度统一化反而成为其在中国区业务的弊端。
“我做过很多不同的易买得门店，几乎所有门店的采购、商品架构甚至是排面摆放都是高度统一。而大润发等竞争对手其实是根据不同门店调整进货的，欧尚的门店还可以根据不同店的需要做不同的排面调整，毕竟不同区域的市场需求是不一样的，差异化操作则各门店就会突出适合自己的重点商品，同时不适合的滞销商品则减少进货，差异化策略是有利于门店业绩的。而高度统一的易买得则毫无商品和价格优势。”何卫平无奈地告诉第一财经记者。
资深零售业专家丁浩洲认为，随着沃尔玛山姆会员的扩张和大润发等对手的崛起，一批仓储式大货架的门店诞生，可缺乏灵活性的易买得一直坚持百货式的小货架模式，这使其体验感不佳，也流失了部分顾客。
水土不服的易买得虽然在中国市场布局已20年，但与韩国市场相比，其中国市场业绩不尽如人意，曾经豪言要开设1000家门店的计划也早已落空。据韩国媒体报道，易买得中国公司在2014年的营收为3618亿韩元(约合3.1亿美元)，亏损440亿韩元(约合3800万美元);2015年，营收为2212亿韩元(约合1.9亿美元)，亏损351亿韩元(约合3032万美元);2016年，营收降低至1480亿韩元(约合1.3亿美元)，亏损155亿韩元(约合1339万美元)。
卜蜂莲花的算盘
对于此次由卜蜂莲花收购下易买得5家门店，让业界颇有些意外。因为这个接盘者自己的业绩也不出色。此前卜蜂莲花在中国区持续亏损5年，做过门店调整，甚至一度计划将麾下部分门店出售给物美，可惜最后双方没有谈成。
为提升业绩，属于泰国正大集团麾下的卜蜂莲花开始了成本严控策略。第一财经记者从卜蜂莲花内部独家了解到，正大集团农牧食品企业中国区资深副董事长李瑞寒，对此起了关键作用，他在2016年初接管卜蜂莲花北方区之后，经过一年左右成本控制整改，在当年10月就实现了北区的盈利。成本的严控使卜蜂莲花中国区业务在今年上半年终于扭亏为盈，其截至2017年6月30日六个月的中期业绩显示，上半年，卜蜂莲花收入49.83亿元，同比下降6.3%;股东应占溢利净额1.05亿元，而2016年同期亏损6390万元。
“但即便刚刚扭亏，卜蜂莲花在中国区的业绩依旧并不十分突出，此时收购下易买得的5家店，最主要是这几家门店的地理位置好，可以给卜蜂莲花增加客流和市场价值。”丁浩洲分析。 共3页 上一页 [1] [2] [3] 下一页 易买得、乐天玛特败走中国 韩系超市在华已溃不成军 卜蜂莲花接收易买得员工 意在加速开业 卜蜂莲花愿接收所有留在易买得员工 希望尽快重新开张 易买得公布员工安置方案：将延续原劳动合同 易买得一夜关停上海门店 员工对后续安置问题不满 搜索更多: 易买得 |
