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1997年易买得来到中国以后，也把这股零售业的“韩流”带了过来，比如商品货架放低，商场通道较宽，灯光明亮，化妆品、服装品类丰富等，它还在上海市场较早引入了大卖场购物中心化的经营模式，即开设“店中店”，让大卖场变身为社区型购物中心，为周边社区居民提供一站式消费便利。
一位内部人士表示，易买得中国的折戟，除了大卖场业态自身的式微之外，易买得中国在内部管理上也有诸多问题，如所有的业务决策都需要韩国总部来决定，中国区权力有限，但是总部又不了解这边的实际情况；高层管理人员本土化不够，外籍人员居多，导致人力成本居高不下等等。
规模扩张+内部整肃，“寒冬”中如何抄底？
面对传统零售市场的逐步萎缩，卜蜂莲花为什么还要逆势收购连年亏损的易买得呢？
据了解，2016年1月，卜蜂莲花大北方区管理层进行了大“换血”，经过近一年的整顿，企业渐趋良性，并于2016年10月实现北区全面盈利。
有关负责人士向记者表示：“大卖场具有强大生命力和发展空间，我们要根据当前国内市场行情，抓住三四线城市发展机会，尽快推进门店扩张计划。”2017年年初布局上海临港新城店之后，卜蜂莲花发起向中国三四线城市拓展业务的战略新目标。目前，他们已经在无锡、徐州等地进行了相应的商务考察，预计今年内卜蜂莲花将再开两到三家大型门店。在此背景下，一举拿下易买得5家店铺，不失为它实现快速扩张的有效手段。“易买得在沪的四家店铺，都处于社区商业的中心地段。比如瑞虹店与卜蜂莲花的虹口店距离不到2公里，原先是竞争关系，整合后，能够在商品结构和招商品牌上形成错位，从而形成整个商圈的全覆盖。”一位业内知情人士对记者说道。
“开源”——规模扩张的同时，更狠抓内部整肃——“节流”。卜蜂莲花企业管理公司李瑞寒资深副董事长表示：“很多人一味地讲到要创新，要变革，这是必要的。但除此就没有其他要做的事吗？回答是肯定的，要先从自身改善做起，从自身的管理抓起，不要动辄创新，要思而后动，找到问题并着力解决主要矛盾。很难想象一个零售企业的员工对顾客不会微笑，不会说您好，甚至让管理者哄着他（她）做事，教他（她）挣钱养家的企业谈什么创新？这样的企业转型与创新等于死亡。”据记者了解，自去年开始，大到对采购部门吃拿卡要供应商的“零容忍”、严格考勤制度，小到节约一度电、一张纸，都是卜蜂莲花管理层“换血”后带来的新气象。
上海商学院教授周勇坦言，在实体商业的转型期，“堵漏提效”愈发显现出其威力。“如今有不少超商企业采取诸如多用计时工，采取比较扁平的组织架构、减少中间层等改革举措，都是在向管理要效益。大卖场抢到店铺资源就能赚钱的时代已经一去不复返了，易买得的撤退和同时发生的卜蜂莲花逆势抄底，值得业内深思。”
（来源：上观新闻 作者：吴卫群） 共2页 上一页 [1] [2] 易买得退出中国 卜蜂莲花接盘 卜蜂莲花攻城略地 接盘易买得中国5家门店 易买得年底退出中国 上海5家店卖给了卜蜂莲花 8月超市10大热点：大润发开飞牛便利店 卜蜂莲花扭亏 超市周报：大润发首开飞牛便利 卜蜂莲花扭亏为盈 搜索更多: 卜蜂莲花 |
