全渠道融合作战
上任刚满半年，门店改善明显，但高宏达现在依然承受着来自两方的压力：集团对屈臣氏同店业绩的期待，以及合作方对门店销售实现的期待。
“目前只看单店的情况有些太主观，消费者可能在单店体验，之后会选择屈臣氏电商提供的渠道进行购买”。在高宏达简述的表达中，不经意透露出屈臣氏的重大改变：同店业绩的搭上电商渠道的出货量，意味着屈臣氏原来以店为单位的内部考核机制，将面临重大改变。而且门店运营全线，人员岗位职责及内部利益分配，都将随着大市场环境的变化而改变。
高宏达认为，除了上述在店铺分级、独家品牌及进口商品层面不断提升单店产出外，屈臣氏的会员体系会在线上线下渠道同步下，参照大数据了解会员消费行为，升级同渠道服务。
外界对于屈臣氏的电商渠道关注还不多。现在，屈臣氏已有天猫、京东等旗舰店和自有电商APP莴笋等线上平台。“基于消费者便利，屈臣氏莴笋APP截至到8月31日，屈臣氏已开通9大城市(包括北京、上海、广州、深圳、武汉等城市)“门店自提”和“闪电送”服务，10月将开通全国40个城市的服务。
顾客可以通过APP线上下单并到指定门店自提取货，或者选择“闪电送”由顾客就近门店就近发货，享受4小时内送货到家。” 缩短商品流通半径的做法，既是O2O时代的惯用策略，也是新零售时代下拥有庞大门店网络的商家，得天独厚的渠道优势。
在高宏达看来，莴笋APP的消费者黏性更强、互动型更好。而莴笋还能通过定位服务，帮助屈臣氏海量会员及时了解周边门店优惠信息，反向为门店引流。
屈臣氏开辟线上第二战场的底气，在于自己强大的会员基数。
六千万的会员是屈臣氏最有底气的资产之一。在高宏达的定义中，会员既是稳固的消费客群，也是大数据基本盘。高宏达表示屈臣氏会借由大数据对会员生活形态做精准画像描述。“我们了解会员的购买，分析其行为，包括在线上或线上的渠道选择”。
屈臣氏会员运营的大数据不只在销售层面，还会加强个性化和个人化的信息推送。短信、微信，不同会员有不同的推送触达。
独家品牌、会员大数据应用、布局线上。成为高宏达做出以上三大改变之后，继续在深挖的三个细节指标。
高宏达的视角
高宏达来到中国履新，总部看重的是他过往的辉煌。他带领下的马来西亚屈臣氏，销售大幅提升。谈到这个优异成绩的取得方法，高宏达依然非常简略的认为成功的关键点，是消费者导向为主，不管哪个市场。
“中国消费者更加注重服务和体验，热衷进口产品。而且消费升级潮的到来，也可以成为屈臣氏在中国成功的立足点。”外界对高宏达的上任，又观察更有期待，期待他将马来西亚的成功经验带到中国屈臣氏。
未来屈臣氏是否能够再次成为中国个护和美妆市场的领导者和标杆品牌，高宏达不掩饰希望重新想赢得行业的领导者地位，成为消费者的第一选择。更重要的是，高宏达希望“消费者认可屈臣氏一直紧随潮流和时尚的属性。”
就像高宏达自己对屈臣氏未来的期望一样：“我希望屈臣氏成为时尚潮流的代名词，提升适应大环境的速度，增强潮流的敏感度，加深消费者的粘度”。
未来三、五年，屈臣氏开店计划还是会继续。尤其是三线以下城市，屈臣氏的知名度很高，会继续下沉渠道，加速扩店，增加门店在局部区域的覆盖率深度。当然，已有门店的升级改造计划，亦不会放松脚步。
从原来市场的领导者变成一个适应市场变化的追随者，屈臣氏的团队心里会受到困扰吗?从CEO的角度来看，高宏达又是怎样看待外界的变化，和在屈臣氏内部的潜移默化?
而高宏达的答案，是身为领导，要不断激励员工，分享公司的长远愿景。高宏达在中国区市场一年半来的改变，确实收到了不错的反馈效果，今年上半年屈臣氏的半年报数据，相对还算不错。所以，“屈臣氏员工的工作热情还是在不断增长，而我也非常重视团队合作，喜欢大家一起完成任务。”这算是高宏达对屈臣氏中国区几万名员工，所说的最有激励的一句话。
作为高宏达本人对新职位履新的期望，高宏达对36氪《零售老板内参》APP记者的独家回复中，依然是不变的笃定有力：“我希望自己能成为头脑清晰、有决心、有力指导团队合作的领导者。”
（来源：零售老板内参 万德乾）
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