如果用一个词形容中国个人护理及化妆品市场，屈臣氏中国区新任署理行政总裁高宏达(Kulvinder Birring)给出的答案非常直接了当——“速度”(speed)。
“在中国速度即一切，各方面发展都非常迅猛”。就连高宏达在解答《零售老板内参》APP专访提出的这个问题时，也是毫不拖泥带水的快。
快，确实是高宏达上任半年以来，给外界及公司内部，最大的感受。
2017年4月，高宏达接任屈臣氏中国区署理行政总裁一职，这距离他从屈臣氏马来西亚区董事总经理，调任中国区首席运营总监一职，刚满一年。
虽然到位时间不长，但是高宏达面对中国市场的改造思路已经显现。比如，为了吸引年轻一族回归屈臣氏，加速新开或改造新一代门店的速度。
屈臣氏所面对的挑战，或许通过财报可以看得更清楚。2017年上半年，归入到上市公司长和(00001,HK)的屈臣氏财报数据出炉，EBITDA(即未计利息、税项、折旧及摊销前的利润)为21%，显示屈臣氏中国市场整体表现趋稳，也比同类连锁个护美妆店业绩高出不少。
而根据2016年全年财报显示，屈臣氏中国区营收为185亿元(人民币，下同)，较2015年全年192亿元人民币营收下滑4%。同期屈臣氏平均单店产出约729万元，较2015年可比零售下滑约10%。
这背后的原因，是所有在中国市场的消费品巨头都面临的三大挑战：市场增长快新势力崛起、消费者需求变化快、业态竞争的迭代也快。
高宏达推行的战略转变，唯有速度更快，才能直面这三大挑战。
至少，经过30年的积累，现在屈臣氏的牌面并不差，拥有超过3000家门店，以及6千万的会员。现在高宏达要做的，是激发这些资源的更大活力。
而高宏达的从首席运营总监到署理行政总裁的转变，也意味着屈臣氏在中国近30年的发展，开始正式走进下半场的决战时刻。
屈臣氏的三大改变
在这场与时间的赛跑中，角色的转变，使得高宏达并没有太多时间停留思考，而是立即出招。从高宏达上任首席运营总监开始，屈臣氏现在呈现出来的精品门店和品牌调整，已经开始启动。
以署理行政总裁身份履新的高宏达，还频繁拜访国内各大品牌供应商，了解市场，以调整现有门店进行品牌结构和商品组合，推出吸引年轻客群的新一代店铺。
屈臣氏在2017年年中就呈现出来的变化，很多确实是在2016年就确定好的既定计划。
位于上海正大广场的屈臣氏店铺，装修风格和店内商品焕然一新，被誉为屈臣氏最新潮流店铺。从改造时间来看，这是高宏达在首席运营总监位置上就已经启动落地的项目。
一系列的动作布局，显示高宏达的求变、求快，终究是为了让屈臣氏求新。一个让年轻客群重新回归屈臣氏门店的长时间改变过程。
除了门店形态的革新，高宏达也没有忘记继续扩大规模，保持市场份额占有率。
屈臣氏在国内开到600家门店，用了整整20年(1990年--2010年)。而当屈臣氏门店开到3000家时，却只用了6年(2010年--2016年)。进入到2010年后的屈臣氏，开店速度可以用百米赛跑形容。目前，屈臣氏集团在全球已拥有13,500家店。
高宏达的上任，延续了屈臣氏神速般的开店速度。即便是其主导的全新升级的新一代潮流店铺，在其上任尚不满半年期间，也已计划在年内开出或翻新超过500家门店。
这种加快开店的局侧，也有利于稳固业绩。高宏达上任后的半年，业绩终于保持在稳固状态。也得益于此。
新开了许多门店，也升级了门店形态，但是如何保证这些是消费者喜欢的?
自2009年屈臣氏会员卡发行至今，随着时间的更迭屈臣氏会员步入年长阶段。如何持续吸引更多20岁左右年轻客群频繁来屈臣氏，才是高宏达为屈臣氏当下及未来定下的第一转型战略。
现在，屈臣氏的门店，不再是全国大一统的一致风格。而是会根据不同城市的差异性和消费力不同，做有侧重的分级区别。即便在同一城市，也会根据商圈的不同，对消费者的需求进行有侧重、有差异性的调整。
这也是屈臣氏在过去一年来看得见的最大转变。
“我们最近有很多专业彩妆团队、专业肌肤测试及店铺美容保养等体验服务，让出门店更多的空间具有体验功能。”这是高宏达对屈臣氏门店分级区别最根本的升级定义。
自然，在屈臣氏最新潮流店里，屈臣氏还推出了两项有趣的服务：“Style Me来彩我”、“Skin Test来试我”。
前者是借助最新AR技术推出的“虚拟试妆”服务，顾客只要坐在平板电脑前，就可自动识别顾客的脸，为顾客提供不同的彩妆建议;而“Skin Test来试我”则通过科学专业的服务，为顾客分析皮肤状态并予以专业的护肤指导，让顾客体验到全方位的购物体验。
高宏达上任后推行的第二个大转变，就是让屈臣氏门店有侧重分级的同时，增加门店进口品牌及独家品牌商品的比例。
中国个护与美妆市场的巨大冲击力之一，就是中国出境游人群的增加，带动海外进口商品在国内市场的冲击。不仅令传统的快消巨头宝洁系、联合利华系的业绩遭遇史上最强影响，就连屈臣氏这样的零售连锁店，也同步遭遇市场变化带来的系列不利因素。
根据消费者的需求，调整商品结构，增加进口和潮流爆品比例，成为屈臣氏改造升级门店的不二选择。
在高宏达看来，像上海这样的一线城市消费者，更喜欢多元化和进口的产品。而屈臣氏门店的层次分级，会随着进口商品比例的调整继续展开。“屈臣氏在一线城市的高端店铺，品类方面的侧重是未来的发展重点，比如香水就开始进驻分级的店铺中。而类似护发和口腔护理产品，消费者都愿意在屈臣氏花费更多、选择更品质的商品。”高宏达强调到。
高宏达上任后的第三个改变，可能对常去屈臣氏的顾客，感受反而最为直观——减少品牌BA的介入，令BA专业化。
品牌BA(Beauty Adviser，化妆品专柜的导购员)，一直是所有个护及美妆品牌商和零售商标配的门店服务。这个在上半场屈臣氏拿下高额销售额、毛利率的运营策略，一直为消费者争议。现在，高宏达也注意到这些，并提升了BA的服务。
如果一个品牌具有一定程度的创新和导流效果，即便是进入中国市场的全新思路，高宏达要求屈臣氏给其一定成长的时间，而不再像以往由着厂商BA人员，在门店介入顾客的购买体验。
减少BA人员的介入服务，不代表屈臣氏的门店现在没有服务。高宏达觉得，重视体验升级，吸引年轻一代重新回归屈臣氏，应该让专业性的服务替代导购型服务。“在全新潮流店里，我们增加了专业的皮肤护理专家及彩妆师，提升了顾客到店体验的满意度，做好专业的售前服务。”
也许，消费者在现在的屈臣氏门店，更多感受到的是店内有专家，而非店内有太多导购。让消费者品牌视资深化妆品导购为提供良好建议的新渠道。
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