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百货以前是个好生意，坐拥核心商圈，客群稳定，商场根据利润率挑选入驻品牌……，然而2010年之后，电商和购物中心崛起，分别从低价格和新体验两路包抄百货客群， 2015年万达百货闭店潮，似乎将百货业的动荡推向了高潮。
但是事实上，商业不是非黑即白，在南中国的天虹集团则是稳健转型的代表。从做“好生意”转变为做好“生意”，这已经成为天虹管理层的共识。近期，亿欧到访天虹总部，探寻了一家传统零售公司的内部创新力。
购物中心对百货的冲击有多大？
天虹商场股份有限公司（简称天虹）成立于1984年，2010年6月上市，是第一家中外合资的连锁零售企业，第一、二大股东分别是中国航空工业集团下属的中国航空技术深圳有限公司（控股股东）和香港五龙贸易有限公司。
截止到2016年12月，天虹已经在南中国开设了69家百货和4家购物中心，以及176家便利店，业务开展到8个省份，全国前10大城市中的7城。天虹自2012年开始转型，走购物中心化、主题编辑化、数字化的战略，并在2015年10月就提出了“新零售”的概念，尤其近一年来，公司高层对数字化营销尤其重视。
亿欧了解到，在不久前，天虹组织了一场面向营销人员的培训活动，并没有要求高层管理者参加，但却有大量管理者主动来学习。这种对于新技术的热情，折射出整个公司对数字化的认可。因为中高层管理者虽不需要掌握技术具体的应用方式，但是他们必须要明白技术可以实现哪些功能以及背后价值创造的逻辑，才能做出正确有效的决定。
不过，无可否认的一点，高层领导的自我革新同样说明了百货的确受到了来自新型购物中心的冲击，但是这个冲击究竟有多大呢？
在天虹内部学习资料中有一个案例，公司体系下一家体量较大的百货店，旁边开了一家大型购物中心，在购物中心开业当天，百货的日营业额降了50%，到了周末下降了10%，但是第二周开始这种影响就消失了。亿欧分析，这家购物中心之所以没有对百货造成致命冲击，原因有两方面：首先，百货店的体量足够大，两个大型的购物体产生了聚合效应；其次，百货能做出不同的定位，相比购物中心较强的娱乐属性，百货的出路就是做出“高效购物”的价值定位。但是，这个案例毕竟是少数，较小体量的百货可能收到冲击更大，比如影响10%的营业额，但是百货可以把购物的功能做到极致，缩小这种影响。
况且，购物中心也不是无懈可击，作为一个综合的购物体，购物中心包含娱乐、餐饮、购物，为了让人流在整个商场更均匀，购物中心的零售店铺往往是分散的。如果是类似无印良品的品牌生活馆还好，消费者可以在一个场景里找到多种商品，但是如果选购某几个品类商品，如箱包、女装，顾客就要付出更多时间成本和精力去寻找店铺，对比挑选，购物效率是不够高的。
而百货的出路就是建立一个小的护城河，让顾客给百货打上“高效购物”的标签，从而让追求购物效率的中产阶级成为稳定客户群体。当然，在建立护城河的同时，百货也不能刚愎自用，而应当吸取对手的长处，将百货“购物中心化”，同时也在做大型购物中心。目前天虹的某些小型商场同样包含餐饮和娱乐，只不过依旧保持了购物的效率。
虽然都在做购物中心，但是零售商背景的经营方和地产商背景的经营方，风格往往大相径庭。地产商“物业管理”的痕迹更重，而零售商更着力于“运营管理”。天虹很清楚自己作为零售商做购物中心的优势，在品类、品牌规划和组合，消费者研究和服务，整体营销和运营等方面倾力打造，取得很好的效果，在购物中心领域形成了独特的竞争力。
数字运营本质：影响消费者的能力
除了购物中心，传统百货的另一方面冲击则是来自电商。不过，自从新零售的概念被普及后，电商和百货其实都在汲取彼此的长处。在O2O浪潮过后，几乎所有的线下实体店都开始探索线上渠道，天虹也不例外，将线下线上打通，完成数字化的转型。电商则在寻求实体落脚点，贴近消费者。
谈到数字化运营，天虹之前的战略是成为中国一流连锁百货，但是在转型升级的背景下，这个战略也变为“做全国最好的全渠道数字化零售商”，整个集团的考核也在跟数字化运营挂钩，可见公司高层对数字化转型的重视。
亿欧了解到，电商对于天虹来说，是让零售回归本质：人本+效率，利用移动互联网和更高效的编辑去解决消费者在购物体验中的痛点，进而提高影响消费者的能力。 共2页 [1] [2] 下一页 天虹、王府井、银泰、茂业、百盛，谁才是百货之王？ 深圳天虹推出主题街区“KidsRepublic英伦小镇” CLUB CLIO落户福州万象天虹 开出福建首店 天虹股份吸收合并子公司 天虹股份吸收合并全资子公司天虹投资和公明天虹 搜索更多: 天虹 |
