嗳呵母婴店团队从近80人砍到40人
强生想让嗳呵在母婴店渠道发扬光大，但实际情况或许并不算尽如人意。
“在被收购初期，嗳呵母婴店网点数量和销售份额的确有所上升。2013-2014年的数据显示，嗳呵在母婴店渠道同品类的市场份额占到第二，仅次于贝亲。”一位曾在嗳呵团队任职的人士透露，由于2013年嗳呵母婴店业绩完成得很好，2014年指标定得过高，业务团队的积极性有所下滑。业绩没达标，强生于2014年10月缩减了嗳呵母婴店团队的员工数量，业务团队人数从2013年的近80人，砍到2014年底仅剩40人左右。
与此同时，婴童护肤及洗护产品在母婴店渠道的竞争也越来越激烈。
“母婴店渠道不缺品牌，护肤及洗护这一块的竞争相比商超更为激烈。商超特别是国际卖场门槛高，很多小品牌做不了，但母婴店渠道就不一样了。”上述嗳呵母婴店渠道代理商告诉品观君，母婴店渠道销售产品更多是靠店老板和店员来推，很多门店老板会主推一些高利润的小品牌。
据了解，在嗳呵诞生初期，作为创始人的刘晓坤为了保证品质，将嗳呵的价格定得比较高，当时嗳呵的膏霜比强生同类产品贵差不多一倍。“原来各个婴童品牌的价格都比强生低，只有嗳呵比强生高，但经过这么多年的发展，嗳呵已经在市场上处于一个中低端价位。”上述接近嗳呵的人士表示，其他竞品都在涨价，也有不少定位中高端的新兴婴童品牌推向市场。据了解，这些年来嗳呵虽然也曾涨过两次价，但涨价幅度不高，只有个别单品有70%-80%的涨幅。
随着消费升级，更多新品牌以挑战者的身份出现，用更高的零售价来获取渠道推动上的更多资源，如投入更多活动物料、给终端门店更高的毛利等。上文提到，强生更注重消费者利益而不是渠道利益，这也意味着嗳呵在母婴店渠道的销售更多是自然销售。
产品价格偏低和自然销售延伸出来的另一个问题是，嗳呵的价格非常透明，门店之间互相压价，导致一些母婴店不愿意卖嗳呵，或是不愿意主推嗳呵。
虽然存在上述问题，但嗳呵也在慢慢积累自己在消费者心目中的知名度。上述人士分析，“大公司想打造消费者品牌，是没办法做到控货、控价，但品牌知名度足够高，消费者自然会来买。贝亲之所以在母婴店卖得好，是因为它作为最早进入国内市场的进口母婴品牌，知名度很高，也有一批忠诚的消费者，嗳呵现在已经非常接近贝亲的状态”。
一位嗳呵华东区域母婴店渠道代理商透露，嗳呵在当地区域母婴店渠道能跻身前三强，属于当地比较强势的品牌，“不过嗳呵在全国的发展不是很均衡，在强生这样的大公司运作下，一定程度上会出现强者愈强、弱者愈弱的两极分化情况”。
商超团队分渠道不分品牌
在被收购之前，嗳呵除了在母婴店渠道势如破竹外，也在KA卖场打了漂亮的一仗。
2008年5月，大润发给了嗳呵平等竞争的机会，大润发的单店质量好，母婴区也比较集中。凭借精准的作战策略，嗳呵在华东45家大润发，销量一个月近90万，店均2万，最好的一家则有6万。
那么被收购后，嗳呵在商超渠道的现状如何？
“嗳呵没被收购之前，商超业务团队有近两百人，促销团队有七八百人，但嗳呵原商超团队的人都没有进入强生。”上述接近嗳呵的人士透露，强生在商超渠道不是分品牌分团队，而是分渠道分团队，一个团队要负责强生所有品牌，“没有专人来管理嗳呵，销量肯定会受到影响，另一方面由于嗳呵和强生不再相互竞争，促销导购的人数也比之前有所减少”。
虽然人员架构有所改变，但嗳呵加入强生后也分享了强生在KA渠道的优势资源。
“强生收购嗳呵后，除了保持其之前在大润发、沃尔玛的优势外，在家乐福、华润等系统也有很好的表现。”上述人士直言，嗳呵此前在商超渠道的主要战场就是大润发和沃尔玛，但收购后得以分享强生的商超网点资源。
武汉沃尔玛嗳呵婴儿草本洗衣液和嗳呵婴儿手口湿巾正在做促销，在货架上做重点陈列。
武汉家乐福店内嗳呵和强生的促销堆头，其中嗳呵挑选了婴儿草本洗衣液、婴儿洗发沐浴套装、儿童洗发沐浴套装等主推单品进行陈列。5.26-6.27，嗳呵和强生婴儿都在武汉家乐福做全场买三免一的活动
据了解，嗳呵目前在商超渠道的代理商基本上也都是强生代理商。一位强生代理商表示，“嗳呵和强生现在是一个大家庭，在商超的陈列上会紧邻强生陈列，整体排面很壮观，也会共享强生的资源”。
武汉沃尔玛母婴区分品类陈列，嗳呵和强生的婴儿洗护产品陈列在一起。
需要注意的是，近年来，嗳呵面临的竞争对手越来越多。除了上文提到的在华老牌外资品牌贝亲，上海家化2013年推出的“启初”和上美2015年新推出“红色小象”实力也非常强劲。
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