外部商品，生产线不好控制，且通常会在价格中包含品牌溢价。Costco发展了Kirkland Signature作为自营品牌，产品种类范围从成衣、电池、生活用品、到食品皆有涵盖，均受到消费者相当高的评价。目前Kirkland已经是全美销量第一的保健品牌。Costco全年销量中20%来自于自营品牌。
超低SKU是“严选”的另一种体现。Costco活跃SKU只有3700，大约是Walmart的十分之一。这意味着，在Costco每个细分商品只有1-2种选择，只有具有“爆款”潜质的商品才被允许上架。同时，经过多轮过滤的SKU，降低了用户选择成本，也提升了用户体验。
强大管理体系保证低价
Costco单店销量大，超低SKU，单SKU的进货量非常大，在降低采购成本的同时，对整条供应链拥有绝对控制权。通常，1个SKU会分配给若干供应链企业负责生产。Costco采用按市场需求分批生产的策略，使得库存始终保持在较低水平。当某产品销售超出预期，再由多个供应链企业共同加工，快速完成。
30%货品直接由生产厂商送至门店，70%送至中心库，商品尽量不再拆包，仓储式陈列的卖场布局，大包装的整包售卖，高速运转的库存，摊薄了库房费用。Costco的库存周转天数，比沃尔玛和亚马逊少1/3，甚至比拥有强大自营物流体系的京东电商少20%。
数据来源：公司财报
《彭博商业周刊》一篇报道称，沃尔玛员工每小时平均工资为12.67美元，但是Costco的平均工资为20.89美元。目前，在Costco工作一年以上的员工中，离职率只有5%，Walmart整体员工流失率为44%。CEO Sinegal认为，从长期来看，降低人员流动率并充分发挥员工的生产力，更有利于降低运营成本。
强大的管理体系，极大提高了商业效率。Costco坪效是Walmart的2.5倍，是山姆会员店的将近2倍。
数据来源：公司财报
除此之外，Costco减掉了豪华的装修和大量的销售人员，并且从不在媒体上做广告，甚至没有专门的媒体公关团队。在Costco的商业价值观里，这些都是可销减的开销。
通过单店模型的对比不难发现，Costco用于销售及管理方面的支出比Walmart低50%，比永辉超市低40%。但利润率只有永辉超市的60%，Walmart的30%。节约下来的成本都以低价的形式反馈给了会员，正如CFO Richard A.Galanti所说， “我们的经验法则是，将省下来成本的80%-90%返还给消费者。”
单店模型对比 数据来源：公司财报
高附加值服务，提高用户粘性
Costco提供无忧购物服务。除电子产品外(电子产品90天免费退换)，任何商品均无条件退换，吃了一半的水果，拆过包装的零食，穿破的衣服统统可以退。甚至可以在任何时候申请无条件退会员卡并得到全额退款。
大量体验式消费，提升消费体验。不定期的打折活动，针对特定款式、颜色的商品做特价回馈。商品区各种免费的试吃。Costco餐厅一个热狗、一杯苏打水的套餐，25年来一直保持1.5美金，每年卖出一亿套。
Costco主要面向中产阶级用户，这些人追求高品质，高性价比，时间成本高，希望一站式购齐。其主营业务从最初的食品、服装、家电，拓展到汽车、加油、旅行、体检、金融产品。产品围绕用户场景延伸，加深了用户关联度，提高了消费频次及用户粘性。
会员续费率90%，年增速7%
会员留存的核心在于最大限度提高会员的消费者剩余(Consumer Surplus，购买者的支付意愿减去购买者的实际支付量)。当消费者剩余远远高于会员费时，会员就会留存下来。
通过严选品质，降低价格，增加服务，2016财年Costco北美会员续费率90%，全球平均会员续费率88%。同时，仅凭口碑营销，会员保持每年7-8%的稳定增长。
毛泽东1945年在《论联合政府》一文中指出“人民，只有人民，才是创造世界历史的动力!”，这个论断在半个世纪后美国的一家零售公司得到了重新验证：“会员，只有会员，才是创造零售历史的动力!”
谨慎扩张，最快2018年中国大陆开店
对待扩张，Costco一向十分谨慎，不论是线上还是线下。
在Costco，电商只作为线下购物的补充出现。2016财年，电商收入占比仅4%。线上商品品类较少，且促销力度不及线下门店，平均价格贵8-10%。
2017年新开的31家店中，只有2家开设在新市场(冰岛、法国)。Costco认为已开辟市场远未达到饱和。“这是一种充填战略，能使已开辟的市场内物流更加合理，通过改进老店的一些不足获得更高的顾客满意度，而且投资回报率更高。” Sinegal如是说。
2014年10月14日，Costco开设天猫海外官方旗舰店，从食品和保健品等品类开始进入中国市场。在2016年4月8日跨境新政实行之前，Costco旗舰店走保税模式，货品先运到六个跨境试点的中国城市，存放在保税仓库中，消费者下单后直接从保税仓发货。
2016年4月，Costco亚洲区总裁张嗣汉对媒体透露，Costco最快2018年到大陆开店。
消费升级下，Costco模式的几点思考
中产阶级要什么?
中产阶级，不是富裕阶层，处于社会中层，存在向高层晋升的社会压力，时间成本高，追求体验、品质，更追求性价比。京东提出“多、快、好、省”的四字战略，中产阶级更加注重“好”和“省”。
麦肯锡研究所指出，中产阶层比其他阶层更注重性价比，他们愿意为优质设计、体验支付溢价，但前提一定是物有所值。这也Costco定位自己为仓储会员店，而非奢侈品店的原因。
“聚焦”与“长尾”
正如毛泽东的经典论述，“谁是我们的敌人，谁是我们的朋友，这个问题是革命的首要问题。”Costco的成功，很大程度上归功于他在两个基本问题上的聚焦：1，哪些人是自己的顾客;2，如何服务好这些顾客。
Walmart是同所有人做一类生意，Costco却是同一类人做所有生意。如何在“长尾”中找到焦点值得思考。
三只松鼠聚焦干果这个不起眼的品类，成为全国销售规模最大的食品电商。每日优鲜、Roseonly也在各自的垂直领域做出了不错的成绩。
在没有重大技术变革的情况下，已不可能跑出阿里巴巴这样覆盖整个生态的公司，但消费升级背景下，垂直领域仍大有作为，如何聚焦人群、聚焦领域、聚焦执行是成败关键。
不得不提的OEM供应链
Costco自营品牌通常采用OEM供应模式。中产阶级并非引领时尚的人群，所以Costco采取跟随的市场策略，也就是当某潮流趋势出现时，Costco可以在最短时间内将其复制到卖场。设计环节由其设计团队自己把控，跟风定位使其并不需要大牌设计师，因此设计成本可以压得很低。
由于强大供应链支撑，Costco部分产品从设计、制造、出货再到卖场销售可以在一周内完成。它的产品可以根据市场销售的实际需求来进行颜色、形状等个性化诉求进行改变。国内电子产品、服装领域也有采取跟随策略，进行设计仿制的，但由于供应链条跟不上，生产周期过长，市场效果大打折扣。
渠道的品牌价值
在35年的经营过程中，Costco成功的将自己与三个词建立了牢固的联系——“价格实惠、品质出众、中产阶级”，这就是Costco的“渠道品牌”。品牌的初期养成是需要产品支撑的，但品牌信仰一旦形成，品牌便脱离产品独立存在，相反，其下的产品都会被赋予强烈的品牌概念。
消费升级背景下，消费者需求更加细分，Costco品牌所涵盖的内容已经不仅仅限于实体商品，也可以囊括生活服务。
由于Costco已经占据了其中产阶级用户群体的心智，经营品类从最初的家居日用，顺利拓展到汽车、旅行、金融服务等各个维度。因为Costco并不是为了追求利润，所以严选模式下的SKU扩张只会更加强化其渠道品牌。
渠道品牌，一方面源于对企业固定价值观或经营策略的长期坚持，这需要一个相当漫长的过程，只有量的积累才能引起质的变化。另一方面，在积累的过程中需要结合公司的具体定位，“淘宝”与“一条”，在用户心中的定位是不同的。
会员制的本质是服务契约
服务者和被服务者之间的最大障碍，是彼此利益不同。Costco的案例，可以理解为其与会员建立了一个契约：会员的义务是预先支付定额会员费，Costco的义务是最大化会员利益以及消费者剩余。会员在任何时候认为Costco违约，可以单方面终止契约，拿回会员费。
会员制的本质，就是服务契约。当会员付费之后，商家与会员成为一致利益共同体。此时的商家，就不应再考虑如何“赚差价”，而应将用户和自己绑在同一链条中，思考如何给用户最好的东西，最好的体验。
踏踏实实，积累付费用户，虽然看似漫长，但这才是稳定的、可持续的。
“严选”模式潜力巨大
随着物质生活的极大丰富，各类商品层出不穷，在淘宝上仅“奶粉”一项，存在以十万计的SKU。由于监管的滞后，商品质量参差不齐，选择商品的成本甚至超出获取商品的成本。节约时间成本，获取有价值商品，俨然成为一项强需求，未来还会成为准刚需。
“严选”模式同样适用于内容领域，估值50亿元(爱分析估值)的“知乎”本质上就是一种对知识、信息的“严选”。罗辑思维也是帮用户筛选到优质的内容，并获取相应的溢价。如何建立用户对选择结果的信任，是严选的关键。
（来源：爱分析）
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