80年代前后出生的人应该对ESPRIT并不陌生。它曾经是个价格并不低的时髦品牌，还被认为是中产阶级的时尚启蒙者。但不知从何时开始，ESPRIT却沦为了“时尚绝缘体”，而失去年轻人的市场，也让它一直徘徊在亏损边缘。
最近获悉的消息是，ESPRIT再次扭亏为盈了。该品牌母公司香港思捷环球控股有限公司(股票代码：00330.HK)近日发布截至2016年12月31日止6个月的中期业绩，显示上半财年净利润为6100万港元，比起去年同期亏损2.38亿港元，经营情况改善很多，同时这也是它三年来的最高中期盈利。
但这次盈利并不直接与收入挂钩——半年收入反而从去年同期的93.15亿港元下降到83.23亿港元。可以说，此次扭亏为盈是建立在ESPRIT不断大规模削减成本的基础上的。
过去半年，ESPRIT持续性地关闭亏损零售店铺，舍弃低绩效的批发销售点，以及缩减促销活动力度、降价幅度等。成本控制导致的一个结果是，ESPRIT目前只剩下698个直营店，相比六年前已经削减了三分之一。
通过“瘦身”扭转亏损局面的招数，ESPRIT之前就用过。在2015财年巨亏36.96亿港元之后，ESPRIT依靠出售香港办公室、关店裁员等方式，才勉强在截至2016年6月30日的2016财年中获得2100万港元净利润。
或许也意识到重拾主营业务的重要性，ESPRIT正积极投入执行“策略计划”以重拾品牌长远竞争力。这是2012年前ZARA高管马浩思(英文名为Jose Manuel MARTINEZ GUTIERREZ)成为ESPRIT CEO后提出的四年转型计划。
“现在我们看到我们的转型开始得到回报。”47岁的马浩思在接受SouthChina Morning Post采访时说。对于ESPRIT来说，短暂的扭亏为盈一部分意味着最坏的时期已经过去。但就连马本人也不敢说，ESPRIT究竟还需要多久才能恢复元气。
老去的港股时尚王
ESPRIT原先只是一家成立于1968年的美国制衣公司。1972年，创始人找到当时默默无闻的香港商人，香港远东有限公司老板邢李原成为ESPRIT的原料采购代理商，并在两年后各自出资一半，成立公司开展亚洲业务。1981年，邢李原在香港铜锣湾开设第一家ESPRIT零售店。
1993年，香港远东有限公司旗下思捷亚洲在香港上市，1996年，邢李原买下美国ESPRIT63%的股权，更名为思捷环球控股有限公司，之后又以约合新台币54亿元的价格，购回剩下37%的股权。
期间，功成名就的邢李原还在1994年抱得美人归，他另一个广为人知的身份就是女神林青霞的丈夫。
北美和欧洲地区的迅速扩张，夯实了ESPRIT的全球化布局。据百度百科资料显示，1992年ESPRIT进军中国大陆市场。因为缺乏竞争者，ESPRIT一下子抓住了消费者市场，并在接下去的十年内保持业绩逐年增长，巅峰时期一度在全国近百个城市拥有数百家直营店和加盟店。
与国内休闲品牌相比，美国加州风格的ESPRIT定位为价格偏高的潮牌，款式简洁，质量不错，让当时的年轻人耳目一新;另一方面快时尚品牌还未在中国展露头角，日本品牌优衣库和西班牙品牌ZARA分别在2002年和2006年进入中国，瑞典品牌H&M则到2007年才在上海开了第一家门店。
ESPRIT在2008年迎来了巅峰期，营收高达372.27亿港元，净利润为64.50亿港元，在这之后，邢李原逐渐退出公司所有职务，并陆续套现近214亿元。紧随着创始人的离开，ESPRIT在历经长达15年的双数位高速增长后进入衰退期。
2011财年，这个曾在1980年代备受美国青少年喜爱的品牌，因为仅剩下可怜的3%-4%的营收份额，不得不放弃竞争激烈的美国市场。但缩减业务并未让ESPRIT轻松上阵，2013年营收为259.02亿港元，净利润亏损达43.88亿港元。这是ESPRIT在1993年香港上市后的第一个财政年度亏损。
效仿ZARA模式有效吗？
此时，ESPRIT腹背受敌，ZARA和H&M的来势汹汹让它失守北美，最大市场德国和公司所在地大中华区也不乐观。
2012年9月，ESPRIT索性直接从竞争对手ZARA母公司印地纺(InditexSA，ITX.MC)请来了曾担任西班牙公司分销和营运总监的马浩思担任CEO。他的加入又后续引入另外三名印地纺高管Juan Chaparro，Elena Lazcanotegui和JoséAntonio Ramos，正式开启四年转型计划。
关闭亏损店面成为转型第一步，这直接导致ESPRIT 2014财年收入下降6.5%。值得一提的是，它将优衣库、H&M、ZARA这些快时尚品牌作为最直接的竞争对手，但背后却是完全不一样的运作机制。
马浩思转型策略计划的核心为：1.实行“垂直模式”以持续生产具有竞争力的产品;2.透过全方位渠道模式以优化销售渠道业务;3.逐步提升ESPRIT品牌形象。这也被认为是效仿ZARA模式。
在一个以批发为主导的运营模式里，制造商负责生产产品，之后分销到各个渠道商。依赖风险小、轻资产的批发业务，ESPRIT在此前迅速扩张。但另一方面，这大大拉长了订单周期，无法让品牌对实时变化的市场及时作出反应。
ZARA采用的则是SPA(SpecialtyStore Retailer of Private Label Apparel，“自有品牌专业零售商”)模式，其核心为“制造&零售一体化”。也就是说，它通过直营模式注重品牌塑造和终端运营，以提高流转速度，压缩经营成本。此外，柔性的供应链是ZARA最为人称道的部分，从设计到上架周期为7-12天，一年能推出1.2万个款式。
ESPRIT如今也将交货时间从以往的 9-11 个月缩短至 3-4 个月，并适当提升零售业务占比，使得同店销售额保持增长。它同时将订货周期由此前的一年2次变更为一月1次，一年推出约7000个款式。
作为首次完整采用垂直模式的财年，2016财年业绩已有初步见效。Esprit女装零售业务取得6.7% 的销售增幅，其中Casual和Collection两大类别则分别为7.7%及8.8% 的零售销售增长。
但长久以来依赖经销商关系，让垂直模式的推行仍然需要时间。受到欧洲地区冬季变暖影响，ESPRIT库存积压增加，流动资金减少。目前库存金额约为16.56亿港元，存货周转天数为120天，较去年同期延长了7天。订货模式，以及此前超速扩张留下了后遗症，起码在中国大陆，高企的库存让ESPRIT在近几年几乎沦为频繁打折促销的基本款品牌。
为了缓解促销带来的品牌形象和毛利受损，ESPRIT在报告期内继续降低了促销活动力度，例如缩减季中促销期的时间、延迟季尾促销的开展期、取消部分国家及特定产品类别的折扣推广。同时，ESPRIT也在调整实体正价店定期降价的次数，调高折扣特卖场的价格。
尽管这些举措最终并未让营收增加，但有效提高了利润，至少保持盈亏平衡的状态。
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