无论H&M对在中国取得的生意规模有多满意，都不得不面对一个事实：如果不能更精准地设计、分发和销售，规模在未来只会起到反作用。
Magnus Olsson已经记不得他来中国参与开业的第一家门店在哪个城市了。
作为H&M大中华区总经理，上任后的4年时间里，他把这家来自北欧的快时尚服装品牌在中国的门店数量由115家变成了383家——是其主要的竞争对手、早1年进入中国市场的ZARA的两倍以上。
H&M用平价价、时尚、快速上新好大规模开店在过去10年的中国市场经历了高增长。
“虽然H&M目前规模最大的市场还是德国，但我毫不意外可能很快就是中国了。”Karl-Johan Persson对记者说。他是H&M创始人的孙子，也是集团现任的全球CEO。Karl-Johan Persson绝大多数时间都待在斯德哥尔摩和伦敦，这两个城市分别是H&M及其旗下品牌COS的设计中心。4年前，也是在他上任之后，Magnus Olsson从英国调来负责中国市场，启动了H&M在中国加速开店的马达。
Karl-Johan Persson是H&M家族的第三代，也是集团现任全球CEO
从2007年4月在上海淮海路开出中国内地第一家门店以来，H&M进入中国市场的时间将满10年。今年11月，Karl-Johan Persson来了一趟上海。公开的日程表上，他此次中国行将处理包括巡店、重新讨论是否进驻天猫以及明年上线的会员系统等事务。
Karl-Johan Persson到来之前的3个财季，中国市场提交的财务数字都不够好看：2016年第一季度，H&M集团中国市场的销售额只同比增长了7%，这个数字在2015年之前都是20%以上，高峰期曾达到50%；到了第二季度，H&M的中国销售总额甚至下滑了1%，这是它进入中国10年来的首次，并且这个成绩还建立在不断有新店开出的基础上。
同时，Karl-Johan Persson从H&M全球看到的数据也并没有好到哪里去。2016年的前三个季度，尽管销售额仍维持了个位数的增长率，净利润却在下滑。
Karl-Johan Persson对此给出的解释是暖冬效应。“去年欧洲8月到12月非常热，所以我们在今年第一季度末的时候说盈利下滑是因为天气原因。天气确实能在短时期内对生意产生影响。”Karl-Johan Persson说。
对于欧洲和亚洲大面积的暖冬让H&M原本为冬季设计的上千款冬装都成了存货，美国《商业周刊》的评论是：“只能说H&M的供应链还不够快。”对比核心市场同样在暖冬欧洲的ZARA，后者仍然维持了同期净利润增长。
“人们经常拿我们跟ZARA比速度，其实我们也能3到4周交货，甚至更快。如果我们愿意，完全可以做到，这取决于生产的产品系列。”Karl-Johan Persson对《第一财经周刊》说。他自己并不是很愿意H&M被贴上快时尚的标签，每次需要用这个词的时候，他都不把它跟H&M放在一个句子里。
但无论如何，快，是以H&M为代表的快时尚品牌一个难以绕过去的最重要的品牌特征。过去这10年，它们正是以低价、时尚、每周更新这套商业模式横扫全球服装市场。从欧洲到北美到中国，从低价的美特斯邦威、班尼路、ONLY到更高价的Esprit、维尼小熊……几乎所有原先躺在百货公司里的服装品牌都受到了毁灭性打击，先后破产、出售或被迫转型。
如今10年过去，经历了高速增长的H&M也来到了一个关口。不管这位家族第三代领导者愿不愿意承认，H&M在中国最好的时光可能已经过去了，而2015年年底的这场暖冬销售不利，恰好折射出H&M现在面临的问题。
快时尚遇到暖冬为什就快不起来了？
时间倒回到2015年年末，所有服装品牌都在为天气焦灼，H&M可能是其中焦虑情绪最严重的公司之一。
按照计划，这一年10月，生产好的冬装就分发到H&M的全球门店了。无论零售店开在欧洲、香港还是沈阳，同一时间，H&M全球所有门店里80%的货都一样，只有20%的商品是应对当地差异化需求准备的。差异化需求包括设计偏好，也包括气候因素——欧洲和沈阳进入冬天的时候，香港可能还是夏天。
这意味着对香港而言，每逢季节交替，就差不多只有20%的商品是适销的。赶上暖冬，欧洲或者中国北方市场则有大部分偏厚的冬装是不适销的。
但想要从供应链源头解决这种产品适销问题几乎不可能，因为“整个设计一年前完成了，生产也在半年前就结束了”。一位在快时尚领域有多年代工经验的服装业人士告诉记者。
外界常常想象，快时尚品牌每半个月或一个月就能完成一批货的设计和生产，但真实的运作流程其实是：品牌出设计图或提供样衣之后，打样需要花掉一两个月。而且所有的面料基本都要从纱线开始，基本款的面料准备需要一个月，水洗面料则需要翻倍的时间。
之后才是成衣生产。寻找多个代工厂报价后，按照生产质量、价格、能完成生产的周期三要素匹配代工厂。因为量大，生产环节持续的时间最久。为节约成本，H&M选择的不是陆运就是海运，一批货从亚洲到欧洲通常要在海上漂20天左右，清关、查货再花上十多天，货要一个月才能进当地大仓—要分发到零售门店，还要再花费几天时间。加上前端的设计，整个过程通常在一年左右。
而我们之所以每周都能在快时尚的门店看到“新货”，是因为生产完成后，买手会控制发货节奏，这是整个行业通行的做法。假如秋冬有1000个款式，大概就会采用5月发200款、6月发300款、7月发500款的分批方式发货，以此制造每周都有新品上市的表象。
自建工厂也不能缩短交货时间，因为没有一个工厂可以生产全部的产品。皮衣、连衣裙、羽绒服、T恤……不同衣服需要的工厂各不一样。同样是连衣裙，冬天穿的厚连衣裙和夏天穿的薄连衣裙也需要不同的工厂生产。而每个快时尚公司每年的产品类型有几千款。ZARA传说中的自有工厂其实也数量不多，它们的产量占比很小。
“对于比较流行时髦的产品，我们的生产周期会比较快。但大部分时候，生产周期比较平衡。”Karl-Johan Persson说。
也就是说，所谓“快时尚的‘快’并不是快速生产，而是快速运营。在零售的时候把货从仓库往门店调，从南往北调，或从东往西调。”H&M南京西路门店的楼层经理Yuki告诉记者。
H&M创立至今，针对供应链的策略一直是不自建工厂，但自营零售门店和自建物流系统。买手们每天都会看当地各门店的销售数据，当需要上新货，或需要给个别门店补货调货时，他们就会给仓库发出指令。次日凌晨，H&M的货车团队就会穿梭于各门店送货，赶在营业时间之前把这些衣服放上货架。相较而言，优衣库和无印良品没有自己的物流，它们把商业模式的重心放在了独特的设计上。
H&M并没有透露它在今年上半年是如何运用这套物流系统解决货不适销问题的。“我只能说调货这种事每天都在发生，是我们很常规的事。”H&M中国生产办公室总经理Irmgard Fischer说。
但这种调货显然没能解决问题。销售额同比增长率在第一季度降为个位数后，第二季度索性变成了负数—进一步恶化了。
都是快时尚，H&M和ZARA有什么不同？
调货不管用的时候，终端门店还能做什么来改善销售呢？同样的暖冬，ZARA也度过了异常繁忙的一段时间。
因为顾客不进门，成都一家ZARA门店的店长每天都忙于陈列，“无论模特身上的、墙上挂着的、衣架上搭着的，还是台面上摊着的，都做了搭配。”这位ZARA店长告诉记者，在ZARA，店长需要亲自负责陈列，而部门经理及以上职级的人也必须懂陈列。每季产品出来，模仿了哪些大牌、哪些元素流行，都会有系统的培训资料，他们必须把这些消化了解后通过搭配展示出去。
根据她的经验，顾客到店里买衣服时多数时候是成套买走的。她讲不出其中的道理，但是发现这种销售策略的确奏效。暖冬期间，她和部门经理花在陈列上的心思也会更多，周末时甚至每两三个小时就要去给模特换一次。一周下来，她还会和部门经理坐在一起评议，看哪些搭配的销售结果最好，之后在新的搭配中再改进销售效果不够好的搭配。这些努力让她稳住了店里的营收。
但H&M的运营系统并不要求店长操心陈列。在H&M，店铺陈列是一个独立的职能分支，每家店都设有专职的视觉陈列师，负责橱窗、模特到货架搭配，其工作只向上一级陈列负责人汇报。有新货到店，都是由他们把衣服放上合适的货架，其他店员只需把要补货的商品放到货架的老位置。
关于如何搭配，这位陈列师和其他门店的陈列师会定期从区域、全球陈列负责人那里收到指导信息。这些信息并不会规定每套衣服如何搭配，但哪些衣服必须穿到模特身上是规定好了的。
换言之，H&M的店铺陈列并不需要对销售负责，所以陈列自然也不会跟着销售现场的需要做改变，除非模特身上的衣服断码了才会被换下来，不然，它们始终维持着两周更换一次的节奏。
同时，计算初始发货量的策略也是H&M难以应对变化的障碍之一。一款衣服，ZARA小型门店的初始发货量可能只有一套尺码齐全的货，卖完就没了。这既能降低库存风险，又可以潜移默化推动顾客快速下单。H&M当然也会考虑消费者心理，但它更希望给顾客提供足够多的尺码选择。所以，它动辄就给一家门店分配三四十件的同款衣服。暖冬销售不畅时，它们就变成了库存，并让门店看起来很乱。
“ZARA更善于收集和使用顾客数据做决策，H&M只是看起来像快时尚，其实是个传统的服装公司。”欧睿咨询的服装及球鞋分析师Bernadette Kissane对《第一财经周刊》评论说。
ZARA因为有更灵活的门店应对机制，而把暖冬的不利影响降到了最小。但如果将这场生意危机完全归因于H&M不够“快”或运营不够灵活也并不确切，H&M对整个供应链的管理其实始终严格而审慎，但也因此导致了更多问题。
“快时尚的衣服穿两次就变形了，显得很没有质感。”李欣芮说。她是上海一家国企的项目经理。7年前，她大学毕业，购买衣服的渠道从淘宝、百货公司开始转向快时尚。H&M曾是她经常光顾的品牌之一，“门店的灯光都打得很亮，衣服款式多，价格却不高，简单T恤几十元就能买到一件，牛仔裤也常常只要199元。”
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