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戏哥本来不想聊美邦变成周氏家族企业的事儿，因为美邦的问题说来说去核心就是产品定位问题，快时尚属性的服装品牌，却快不起来，也脱离90后00后年轻群体的审美喜好，产品为大，后面的一系列经营问题都是小事。
刚刚辞去美邦服饰董事长兼总裁的创始人周成建发布了一封致全体员工的内(公)部(开)信，阐述了近日人事调整的缘由，并安抚员工“老板把儿子、女儿、女婿都押上去做，你们还有什么担心呢？”
对此，戏哥想说的是，这种思想才真正值得担心，不是年轻人接班周Sir您老当太上皇就可以走向美好的明天，本质问题是，您老一天不撒手，不找到最新锐最杰出的新生代服装经营人才，仅靠下一代周氏年轻人，还是解决不了“这届创业者不行”的核心问题。
那么问题来了，美邦的上届创业者怎么就不行了?这就要看看美邦属于什么商业能力的企业。
抄袭佐丹奴容易，学做Zara很难
在上世纪90年代初，港派的服装佐丹奴、班尼路、真维斯等品牌进入中国大陆市场，拥有良好的销售业绩，这让国内做服装的眼红了一把。当时大陆本土的服装品牌还是一片大蓝海，很多先知先觉的人开始创建自己的品牌。
1995年，温州商人周Sir率先模仿港资服装品牌在温州开设门店，生意好到不行，作为小作坊生产服装，总是供不应求，但是又没有足够的资金开办大规模工厂。正当烦恼时，周Sir得知佐丹奴并没有自己的生产工厂，是进行 「轻资产」的虚拟化经营，说明白点就是借鸡生蛋，借网捕鱼，因为自己不需要亲自生产衣服，只需要整合资源。从此周Sir就和广东的很多加工厂达成合作，赚的盆满钵满。
时间进入21世纪，前十年(2000 - 2010)堪称美邦扩张的黄金时代，代言人周杰伦的肖像及“不走寻常路”的广告语一度铺天盖地。在2012年的巅峰时期，美特斯邦威在全国拥有5220家门店。
但其实，美邦发展到2010年的时候，已经明显乏力。从2008年开始，美邦就面临Zara和H&M这波快时尚之风的强烈冲击，其定位中高端的品牌 ME&CITY 没有做起来，2009年营业收入只有3.5亿元，且之后一连亏损多年。可以说，当时主流男装市场基本上已经被快时尚品牌，国外的斯莱德、杰克琼斯等品牌蚕食掉。
那么问题来了，美邦是如何输掉这场快时尚战争的呢?原因很复杂，但戏哥想提供一个视角供大家思考：
就是当时无论男装女装如何定位，国内几乎所有服装品牌都一脸懵B，为啥韩都衣舍这样的淘品牌能够崛起?关键就是做到了市场快反与供应链能力的协同。
从营销和设计而言，2010年以后的服装行业意识到多样化选择的重要性，不少服装公司都在向Zara看齐，豪言每年推出10000种服装的比比皆是，走的是典型的“品种经济”的路——给消费者各种各样的选择。但是，他们的生产与供应链系统却停留在“规模经济”时代，以最低成本为导向，响应速度慢、响应周期长，结果是短缺与积压共存。
貌似两个不同的问题，根源却是相同的：产品采用的是“品种经济”下的差异化战略，供应链是成本导向的经济型供应链，两者不能匹配。优衣库的CEO柳井正说得好：“总体而言，服装行业(的本质)不是持续提高或者生产完美无瑕的面料，而是追逐趋势”，需要快速响应的供应链来支持。Zara、H&M等广为称道的服装企业，成功之处就在于能够迅速地响应潮流，而且是全球化的供应链响应协同能力。
而当时做强做大的美邦无疑成为了被这种新趋势撕裂的典型服装企业，供应不能与消费匹配就造成大量库存，然后就打折清库存，恶性循环……
2012年初，在美邦的一次高层会议上，高管们聚在一起商讨美邦未来的发展战略，但当时的周Sir更关心美邦那25个亿的库存。因为高管们去库存方面不给力，周Sir当场发飙了，骂这群职业经理人“不作为”，作风简直就是“混蛋、王八蛋和瞎扯淡”。
骂完之后，美邦就出现了大规模的人事动荡，约20%的高层离开了美邦，其中包括美邦创业之初的老臣。戏哥猜测，也许就是从那以后，温州商人周Sir对于职业经理人彻底失去了信心，这可能是导致今天美邦高层人事设定的导火索吧。 共2页 [1] [2] 下一页 美邦周成建时代谢幕：年亏4亿 近300亿市值蒸发 年内11家上市公司二代接班 85后任美邦服饰董事长 美邦周成建发布公开信：董事长三年一任 美邦周成建“心机”交接班：85后女儿让人眼前一亮 周成建退二线或为护盘？ 女儿接班美邦服饰危局 搜索更多: 美邦 |
