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实际上，合资的方式对于初入中国市场的达能而言，是条捷径，然而合资企业经营的时间越长，合资方之间的争端就越多，合资不成达能便将战略转向了独资，包括2007年，达能收购了妙士乳业位于北京和上海的工厂，率先在乳业方面实现独资化。在水业务方面，达能也逐渐在股权上加以渗透，益力和乐百氏都是最典型的例子，此外，还包括婴幼儿营养业务板块的多美滋。
不过，乐百氏的连年亏损说明了达能在中国市场独立运营上的力不从心。2011年，达能在华两大酸奶生产基地之一的上海工厂悄然停工；如今，多美滋和乐百氏也先后被达能甩出了产品阵营。“无产能无渠道无队伍，要与本土对手竞争，达能需要具备的能力太多，一不留神就会跟不上脚步。”有行业人士如是评价。
变招轻资产
合资不成、独资又难，在行业人士看来达能在中国的战略又开始调整了，即从此前的重资产模式向轻资产转型。最典型的案例体现在婴幼儿配方奶粉业务板块。
在甩掉多美滋后，达能并未在中国再建奶粉厂或再设立新品牌，而是将旗下的海外奶粉品牌，通过线上渠道引入中国市场。“这是一个非常聪明的做法，引入这些产品并不需要太高的成本，现成的产品、现成的渠道而已。”有奶粉行业人士称。
据悉，从2014年开始达能将可瑞康、诺优能以及爱他美三款国外畅销的品牌先后引入到中国市场，更多地依靠电商平台销售，今年又迅速对产品系列和价格做出了调整，这些达能从国外引进的产品由于流通成本低，价格都在200元以下。乳业专家宋亮曾预测：“2016年达能系列奶粉在中国市场的销售额有望达到120亿元，甚至超过惠氏。由于价格较低，达能的奶粉品牌直接冲击到了三四线城市。”
在行业人士看来，达能在奶粉业务上的轻资产很有可能被复制到其他业务板块。例如，饮用水。在剥离了乐百氏后，达能的饮用水和饮料业务板块中目前剩下了益力、依云、波多、富维克、脉动等几大品牌，除了脉动外，其他品牌均属于饮用水业务，饮用水国内生产的品牌也只剩下了益力。有数据显示，目前国内排名前七的饮用水品牌是康师傅、娃哈哈、农夫山泉、怡宝、景田、乐百氏、益力，这些巨头已占到46%的市场份额，虽然益力入围七强，但是和此前并驾齐驱的怡宝、后来居上的景田相比，运营难度正在日益加大。“尤其在大本营深圳，不论是瓶装还是桶装，已经受到了怡宝、百岁山的冲击。”朱丹蓬介绍称，因此未来如果益力的运营能力一直上不来，也不排除将重点放在进口饮用水品牌的打造和运营上，这也是达能“轻资产、重营销”模式的体现。
不过，朱丹蓬也表示轻资产模式的风险也并不小。“很多跨国企业在中国建设工厂其实是建立信心的一种做法，另外也能够与中国政府之间保持更紧密的互动，而在这一点上轻资产运营就会吃亏。此外，轻资产运营模式更多地依赖品牌的拉动，一旦品牌受损或推广不成功，再想要在市场端有所动作就会变得更加被动。”北京商报记者 阿茹汗 共2页 上一页 [1] [2] 乐百氏终成达能弃子：增长乏力并亏损 工厂交接遭员工抵制 达能“甩包袱”出售巨亏乐百氏 员工酝酿集体维权 乐百氏16年后重归民企 达能中国再“瘦身” 达能确认出售乐百氏工厂 中国控制进口奶粉 达能的母婴产品部门增长放缓 搜索更多: 达能 |
