|
在踏入中国市场的20多年时间里，法国达能集团反复着合资-独资-入股的戏码，一副十足的“野心家”架势。达能近日确认将收购16年的品牌乐百氏整体转让，这也是达能继多美滋之后向外剥离的又一个品牌，多美滋和乐百氏是达能在华绝对控股的企业，且运营遇到难以解决的瓶颈。在经历了重金合资和独资的水土不服后，达能悟出了另一种开拓中国市场的思路，即“轻资产、重营销”，这个思路已在奶粉业务上实施，未来不排除被复制到其他业务板块。
急甩包袱
跨国企业整合本土品牌不力的案例在达能身上再度上演。2000年接手乐百氏以来，达能并没有为乐百氏注入更为积极的基因，反而让名声盖过娃哈哈的品牌越混越差，最终达能再无心经营乐百氏，近日将该品牌及旗下6家工厂全部整体转让给了他人。
中国品牌研究院食品饮料行业研究员朱丹蓬表示，达能对于乐百氏的处理合乎逻辑，只是付出的代价有点大。达能拿下乐百氏时正值乐百氏鼎盛期，一下子吞下乐百氏90%的股份，成为乐百氏绝对控制人，达能为此付出了将近200亿元的代价；其次，还未能坐享乐百氏带来的红利，达能在这一平台上遭遇了中外经营理念的冲突，接手仅一年后即经历了元老出走、大幅裁员等系列调整。
据悉，在达能入主后的第五年，即2005年乐百氏的亏损达到了1.57亿元。此后，便是漫长的调整期，乐百氏产品线大幅缩水，2013年乐百氏从原来的“乐百氏（广东）食品饮料有限公司”更名为“乐百氏（广东）饮用水有限公司”，只保留了饮用水业务。
在经过多年的调整后，达能还是没能让乐百氏重回巅峰，反而在下坡路上越走越远。“达能也曾反思过对于乐百氏的大手笔收购和后期运营中犯下的错误，现在饮用水市场中乐百氏只是一个微不足道的品牌，再运营下去只能是沉重的包袱，还不如直接甩掉。”朱丹蓬认为。
这和达能对于多美滋的处理如出一辙。去年，达能将旗下惟一一个中国生产的婴幼儿奶粉品牌多美滋出售给了雅士利。多美滋在达能的亲自操盘下做到了行业老大的位置，但是在经历了恒天然肉毒杆菌事件和“第一口奶”事件之后，销量急剧下滑，有数据显示，多美滋中国的净销售额从2012年财务年度的56.83亿元直接下降至2013年的35.7亿元；2012年净利润还是7.92亿元，而2013年下跌至亏损6.48亿元，到了2014年销售额仅为13.16亿元，亏损则大幅扩大至8.297亿元，这也直接促成达能为多美滋找下家的想法。
投资变局
在达能剥离乐百氏和多美滋事件上，有一个细节值得关注，即达能对这两家企业都拥有绝对控制权，这两家企业也是达能过去在华战略的一个缩影。
回顾达能的中国投资路径最初就是从重金合资或并购开始的。1987年在广州成立达能酸奶公司之后，达能便瞄准了中国各大知名食品品牌，开启了疯狂的合资或股份并购。1994年达能与光明先后合资建立上海酸奶及保鲜乳项目，达能占股45.2%；1996年收购武汉东西湖啤酒54.2%的股权；此后，与娃哈哈成立5家合资公司，获得41%的股权；1998年，又收购了深圳益力食品公司54.2%的股权；2000年收购乐百氏92%的股权；2006年达能又成为汇源的第二大股东，同年与蒙牛组建合资公司，达能持股49%。
在这一系列投资中，达能拿出了足够的资金和诚意，不过此后达能暴露出的绝对控制野心，将达能在中国市场的关键合作推向了失败。最典型的案例是，2007年达能与娃哈哈在非合资公司的收购问题上反目。当年娃哈哈董事长宗庆后爆料称，达能欲强行以低价收购娃哈哈集团旗下一些非达能与娃哈哈合资的公司资产，但是遭到了宗庆后的全面抵制，此后双方展开了拉锯式的冲裁诉讼，最终达能以同意向娃哈哈出售合资公司中51%的股权而结束了这场争议。同样，达能与光明的合作也是以达能不断增持光明而遭遇光明方面的抵制而结束的。 共2页 [1] [2] 下一页 乐百氏终成达能弃子：增长乏力并亏损 工厂交接遭员工抵制 达能“甩包袱”出售巨亏乐百氏 员工酝酿集体维权 乐百氏16年后重归民企 达能中国再“瘦身” 达能确认出售乐百氏工厂 中国控制进口奶粉 达能的母婴产品部门增长放缓 搜索更多: 达能 |
