但食品始终没有被作为重点业务在中国推行。即便是在英国的总营业额中，2016 财年马莎英国食品收入是 54 亿英镑，服饰家居是 39 亿英镑。其中食品销售同比涨 3.6%，而服饰销售则是同比下跌 2.2%。
在英国的百货品牌中，马莎在吃这件事上的研发也很超前：1970-80 年代，就率先开始在店内提供类似鸡胸肉奶油卷和三明治的即食食品，之后又逐渐扩展至各类自有品牌的包装食品。
如果一开始进入中国市场时，马莎就采取跟英国本土市场类似的店内布局，情况可能就没有那么糟：在马莎英国的旗舰店内，食品和服装所占面积大致相等;另有一批专门的小型门店，完全出售食品。2015 年，集团更是决定，在英国本土三年内开出 250 家专营食品的子品牌商店 Simply Food，以进一步弥补服饰部分的亏损。
未来，这种变化只能在香港的马莎门店里看到了——今年圣诞节期间，马莎准备在当地提供最大规模的节日食品系列促销，并为此开出 3 家专门的快闪店。
努力吸引中产阶级，但并没有“性价比”优势
在进入中国内地的头几个月里，马莎百货的表现被公司董事局执行主席 Stuart Rose 评价为“一团糟”，以至于他不得不自己出面，到上海解决一些“基本店面管理”的问题。
他当时并不觉得，公司针对 30 岁以上中国人的定位有什么问题。“谁来关注普通中产阶级人群?不是所有 12 亿中国人都有能力去买路易威登的。”他在接受英国《金融时报》时是这么说的。
取悦中产阶级其实是个明智的决定，尤其是在中国中产积极群体日益庞大的时候。但这是个极其讲求性价比的人群，马莎显然在这方面没有任何说服力。
2014 年，马莎在英国本土也被指出定价过高的问题，服饰品类中，同类商品与竞争对手的平均差价达到了 22%;而将这一定价策略搬到中国市场后，即便他们中的有些人可能会注意到，马莎在服装用料的品质上比一般的服装店讲究一些，也会提供更多的裤长和袖长。但 500-3000 元的吊牌价如果不加上一定力度的折扣，对消费者的吸引力就会骤减。
在服饰方面，优衣库在中国同样被诟病最多的是不时尚。但你看它因为性价比得到了什么。
货品缺乏吸引力，更致命的是还经常缺码断货
“老气”，这是很多中国消费者对马莎的评价。基于连尺码和标签都要保持全球统一标准，你可以猜测货品很可能执行的也是这一标准，中国市场并没有被根据市场需求来区别对待。但随便和某个快时尚品牌去聊一聊，他们都会强调中国消费者对设计和时尚元素的偏好。
更致命的是缺码断货。尤其是相对更受欢迎的食品区，货架上经常出现空位。这不像是一个对供应链有很强掌控能力的企业应该出现的问题。
在英国的马莎食品区，一般能见到的都是这样被摆放整齐的货架。图片来自 gorriti
和很多百货公司采取专柜包销的方式不同，马莎出售的大量商品是自有品牌，面料采购、研发、设计、生产、销售过程中，很多环节都是自己来。1926 年，马莎就开始实行“从制造商直接进货”的政策，这样做不但能够减少中间环节、降低成本，而且可以最大程度地实现对商品质量的控制。在英国总部，他们也设有专门的采购中心，可以根据不同品类的需求向全球“发包”生产，再从生产地协调成品的运输。
2011 年，他们曾经承诺针对这些问题，对供应链进行一些调整：建立本地采购团队，以挑选更适合中国消费者的服装;新建的上海仓库将直接对接制造厂商、并将更好利用其位于深圳的全球配送中心;对于其强调时尚感的产品线 Limited Collection 从设计到销售的全流程也会更快。
但直到现在，这些涉及供应链的问题，也没有被完全理顺：从海外运来的服装会因为通关时间过长而导致缺货;电商渠道也会出现送错货的情况。受影响最大的还是保质期短的食品：只要通关时间一长，送到店内就临近过保，只能低价处理。
举棋不定，要么错过了重要时机，要么太超前
受到金融危机影响，玛莎集团 2008 -2009 财年，利润降幅超过 1/3;英国市场上的销售额下滑了 1.1%，完全依赖于国际市场 23.9% 的增长，才做到 0.8% 的总体增幅。马莎当时的计划是未来 5 年内，国际业务收入的比例提升至 15%-20%，中国内地的业绩也被寄予厚望。
在 2013 年 9 月，马莎在天猫开设了一个进口食品及葡萄酒业务的旗舰店;当年年底，连京东旗舰店也有了——这些动作，要比他们在欧美市场的竞争对手快上一两年。
但从实际所获得的关注上来说，他们的动作又有点超前了：2014 年中，跨境电商的概念才在中国火热起来，包括天猫国际、京东全球购等大型品牌纷纷邀请国际品牌进驻。由于品类丰富，包括梅西百货、Costco、麦德龙、Sainsbury's 在内的外资百货、超市类品牌一度是引进的重点，几乎都在这两年的“双 11”和“618”期间，获得过专门的推广机会。
不妨来设想下，假设当初马莎把食品作为了突破口，先在实体店培养了消费者，之后搭上电商的热潮，它在中国市场的命运会不会不一样?
在一线城市还没站稳，又跳入了更复杂的二线城市
在上海试水，然后进入北京、广州等一线城市，再通过合资公司或经销商模式，扩展到其他省份的省会城市，直至进入更多的二三线城市……这是几乎所有外资品牌进入中国市场时，都会遵循的一个扩张思路。
马莎在长三角市场的扩张，则一直被视为是另辟蹊径：在上海开出 2 家门店后，先是进入了临近的宁波、常州，之后又进入了江阴、温州、苏州。
他们所尝试复制的，是在伦敦城里行之有效的“旗舰店 + 卫星城”模式;二线城市的消费能力和风险也不是没有考虑在内，所以大多是以主力店的形式进驻万达广场。
但从品类的分布上看，你不会觉得开在这些新城市里的马莎，会与上海的其他小型门店有什么不同：规模较小、品类有限、价格还是那么高;服装款式不够时尚、食品区仅有少量货架位置。
品牌认知度低，但又很少做营销
在上海、北京这样国际化程度较高的一线城市，介绍马莎的难度相对小一些。这里有不少外国人，也有不少去过英国留学、旅游的人，他们很难忘记马莎在英国的密集程度——大小门店超过 930 家，半小时车程内肯定能看到一家。
在冬季假期前的零售品牌营销旺季，马莎也从不会缺席。我们之前就曾经报道过马莎在英国的好几支食品广告，虽然不一定能赶得上行业翘楚 John Lewis 的水平，却也有些不错的脑洞创意。此外，他们还会在 YouTube 上主动提供一些过节期间的使用小技能，像是“如何装扮你的圣诞树”、“烹饪可食用圣诞指南”之类的。
但在中国内地，你很少能看到马莎主动出击打的广告，取而代之的是常规的店内促销，以及最传统的邮件营销，和微博转发抽奖。只有在天猫旗舰店开业、以及北京世贸天阶旗舰店开业时，他们才“大手笔”地打了户外和地铁广告。
北京是最后一搏，但已经太晚了
2015 年在世贸天阶开出一家升级后的精品门店，曾被看作是马莎终于开始有点理解中国消费者需求的表现：
他们重新回到了国际化程度和消费能力都较高的一线市场，在这家 1500 平方米的旗舰店里改进了服装尺码的问题、调整了功能区划、有了更好的灯光设计、镜面设置、商品陈列效果，还扩大了食品区，将销售的进口食品扩大到了 1500 多种。
在这家“二代店”开业时，马莎百货国际部总裁 Costas Antimissaris 曾表示，这一模式将成为马莎翻新中国现有门店的基础。他们希望通过改变商品和陈列的方式，进一步拉近与消费者的距离。
但过去几年反复的调整，以及关店、开店，已经给年轻消费者留下了混乱的品牌印象。年轻人等不及了，何况，那里的大多数东西都很容易找到替代品。
所以，马莎百货在中国，到底是什么?
在英国见识过马莎的人，回到中国内地一看都会吓一跳。在伦敦，马莎是一个事无巨细的存在，从平价服装到赶火车前的三明治都可以解决。它的广告格调清雅，也很时髦，各种节假日的橱窗和特别系列一个不少。
但中国呢?除了熟悉英式文化的香港，可能连马莎自己都没有答案。
（来源：好奇心日报 许冰清）
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