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（题图来自：视觉中国）
“在风口上，猪也能飞起来！”，雷军在2011年的一次创业大会上颇为感慨。
彼时，这句话的看起来似乎没有多大问题；但是随后几年，头戴小米光环的雷军在公共场合再次复述，其影响力已不可同日而语，恰逢资本过热，全民创业的即将进入高潮，这句话被看做是雷军的互联网创业的十字箴言，而李彦宏则斥其荼毒创业者，充满投机倾向。
单独将「风口论」从当时语境中提取出来，显然有断章取义和炮制标题嫌疑。代入当时的背景中：雷军正值刚刚创办小米，其互联网手机打法一炮而红，这和雷军当年加盟金山，被冠以「IT劳模」，苦求八年时间才敲响上市钟形成了鲜明的对比。
显然这样颇具讽刺效果的成功打破了雷军对于努力的执念，将顺势而为看做是努力的前提，风口论正是基于雷军创业经历总结而出。即便网友时不时拿出这句话来“鞭尸”，其真正的含义却少有人理解。
那么，雷军的最后一个作品——小米，在经过六年的风风风火火之后，面对销量、估值、品牌陷入全面停滞阶段。
关于小米以及其商业模式到底是沙滩上的城堡，还是正在构建一套先进的商业模型的争论，或许还是需要从雷军过往大肆鼓吹的Costco、MUJI中寻找蛛丝马迹——因为小米现在的一啄一饮都不应该以一家互联网手机公司的眼光来审视。
雷军将Costco优势概括为两个：流通效率、以及消费金融。
在效率层面，Costco通过降低SKU，压缩单品种类，以此提高同供应商的议价权，而反应在经营层面，更低的库存周期，更高的资金运用率，结果则是整体运营成本的降低。
而这一招式在中国并不难实现，借助于阿里、京东等电商企业构建的发达物流系统，小米手机电商模式能够横扫传统的线下渠道，出厂价即售价，理论上消灭了中间商，提升了手机行业的流通效率，而这种整体电商行业的优势并不会排斥华为、魅族复制小米。
一瓶老干妈无论来自线上还是线下，用户大抵是不会太过关心的，因为全国口味都一样；但是手机不是标准产品，一款手机其体验环节往往是这个销售环节的一部分，Costco用户可以现场试穿试吃，甚至不满意可以随时退货，小米却做不到。这就限制了小米电商渠道对传统线下渠道的颠覆能力。
将盈利模式锁死在商品本身也就意味着其想象空间将会圈禁在计算器显示屏上，增长率以及利润规模也是可预测的。
而奉行用户为先的Costco在商品之外找到了新的刮羊毛方式，即以会员费和专属信用卡分点的方式来解决，Costco将经营思路和盈利思路分而治之，商品售价是其次，用户数量才是撑起Costco模式的关键。而这又暗合互联网的创业思路。
在所有手机公司中，小米积极进军消费金融，成立小米小贷款、小米支付、小米信用的思路也就不再显得奇葩，给人以榔头棒槌的生硬感。
既然模仿了Costco「羊毛出在猪身上」的赚钱之道，那么流通效率是为了圈占用户，消费金融的棋子必然需要搭起商业的另一条腿——利润。左手用户，右手利润，这样小米的架子才算撑得起来。
商超之外，「杂货铺」的影子
作为商超，Costco有着其必然独特性，其流行兴盛的基础来源于超过一亿人的中产阶级，而背靠完善的信用体系和监管制度则是Costco的底气。在消费观念巨变的中国，莫说供给侧落后于消费侧，两者本身都处于价值观转型的真空期，同样为仓储型超市的山姆会员店在国内一度陷入停滞，至今进入中国二十年时间却迟迟未能打开局面。
而相比起纯Costco模式落地的希微可能性，「杂货铺」MUJI的成功在于抓住了国内消费观念升级的红利，撇开表象，Costco输出的是生活方式，MUJI则是表达的生活哲学，正如原研哉在《设计中的设计》将设计看做是节制、理性的生活哲学的具象。
所以，脱胎于传统商超的MUJI需要将所有产品的「价值观」统一，而其深度参与研发、设计、生产、运营等环节，在保证产品整体品质的同时，也无意之中避开了国内信用与监管的雷区。 共2页 [1] [2] 下一页 雷军：小米之家的坪效是传统零售的20倍！ 天津恒隆广场多家新品牌入驻 小米等首进天津 18天销售了100万台手机 雷军称小米未来将做到印度市场份额第一 小米官方直营零售店落户武昌汉街万达广场 小米内忧外患：手机销量遇滑铁卢 “押宝”线下店铺 搜索更多: 小米 |
