反过来说，加盟店业绩成长，总部自然就会兴盛繁荣。因此加盟店的业绩将最终左右日本7-Eleven总部的兴衰，7-Eleven所有员工必须以协助各家加盟店生意兴隆为己任，作为自身创业的原点。
在7-Eleven中有一群工作人员，他们每人负责7~8家门店，从事一线门店经营指导的顾问工作，那就是OFC（营运现场指导），帮助这些门店一起成长。
此外，铃木先生过去每周（现在为每两周一次）亲自主持全日本OFC齐聚东京总部的会议，每次均要充分贯彻他的经营哲学，从始终坚持面对面沟通这件事就可以看出，他自己多么重视与加盟店经营相关的信息及沟通。
小店赋能的结果，7-Eleven单店的经营效益全球第一，平均每日接待客人超过1053人，客单价621日元。单店平均毛利率超过30%，年均销售超过1300万人民币，日均销售超过65.5万日元，相当于人民币3.8万，坪效大大高于日本同行，基本上是中国同行的10倍以上。中国特许加盟店铺数最多的美宜佳公司2015年拥有7400家，销售额83亿元，单店日均销售3082元；中国销售额最大的中石化易捷开有2.5万个加油站便利店，2015年销售额248亿，单店日均销售只有2717元。
信息就是生命
在自己不具备人手、店铺、工厂、物流设施等物质生产手段的情况下，究竟凭借什么才能利用他人持有的资源，进而成就一番大事业呢？
掌握市场信息的人将控制整个产业，7-Eleven是一家商店，更是一家大数据公司。
铃木先生非常重视信息系统，他说:“在其他方面的投资或花费小气些也没有关系，但在信息和沟通上的投资或花费绝对不能省。”7-Eleven不断进行信息系统的升级及更新，如今已最新的第六版的投资高达500亿日元，这些年IT的总投资金额已达到3000亿日元。
包括新商品试卖在内的关于假设和验证的相关信息将被及时反馈给策略联盟的成员。此外，加盟店订货时所需的信息还可以通过图形订货终端机（GOT）和OFC获取。为了进一步提高各家门店的日常经营水平，除原来的商品库存数据、POS数据、缺货数据、报废数据，在第六版系统中，7-Eleven开始为各家加盟门店订货提供三项数据，以作为协助成立假设的参考，分别是立地数据、设施数据和长期数据。“立地数据”是指调查各门店周边(半径350米,徒步5分钟以内的)的家庭数；如果有商户的话,就调查其员工人数。“设施数据”主要了解自家门店周边是否有学校或医院之类的设施，这对于日常订货作业的假设设定都能提供一定的帮助。他们还根据过去的数据呈现出有关趋势及动向的数据，提供“长期数据”。这项资料在OFC为各加盟店提供建议时，效果尤为显著。
爱因斯坦法则
管理大师德鲁克曾讲过，企业的使命就是要创造顾客。
互联网时代，共享经济体平台有一个新公式，E=MC2，我借用了爱因斯坦的质能方程式，盈利等于商品乘上顾客的平方。零售业有两个原点，一个是顾客，一个是商品。对零售商来说，我们左手如果能抓好供应链，右手能抓好顾客关系，一个好的产品是可以激发顾客的口碑，把每一个人变成一个流量入口的，就可以产生C2效应。通过三度社交，顾客可以创造顾客。这就是去中心化，每一个顾客，每一个店员，每一个时尚单达人，每一个粉丝都可以成为我们的啦啦队。
从事零售业的我们，总以为能驾驭顾客自己的思考。事实上，我们的很多干法还是以自己的企业为中心，以自己的产品为中心。
比如，7-Eleven的食品是销量最大的，其最大的特点是新鲜、美味，因此7-Eleven食品的物流是“根据温度管理”的。“根据温度管理”的想法来自7-Eleven注重食品鲜度、崇尚产品品质的经营理念。据了解，7-Eleven7-Eleven每个配送中心都有冷冻食品配送中心、常温食品配送中心。在各个区域设立的共同配送中心，7-Eleven会根据产品不同特性，将商品分为冷冻型（零下20摄氏度），如冰淇淋；微冷型（5摄氏度），如牛奶、生菜等；恒温型，如罐头、饮料等；暖温型（20摄氏度），如饭食、面包等四个温度段进行集约化管理。
产品就是王道，7-Eleven于2007年5月底开始推出SevenPremium自由品牌，发展非常迅猛，到2015财年，SevenPremium年营业额超过10亿日元的单品数已经超过144个，营业额为8150亿日元。从2013年1月起，7-Eleven推出全新服务项目，开始销售SEVEN咖啡，并在9月完成所有门店的进驻工作。它以“更充裕、优质的时间”为理念，使用独家的自助式专用机器为顾客提供优质咖啡。每家门店平均每天卖出10杯，有些门店甚至能卖出三四百杯。一年约有四亿五千万杯的销量，换算成总销售额的话，也就是创造出了500亿日元的新市场。可以说，7-Eleven一举成为日本排名第一的现煮咖啡销售连锁店。
顾客立场就是用户思维
作为“日本便利店零售之父”，铃木先生深谙便利店的管理之道，他提出应实行单品管理，掌握天气营销，重视信息和数据，重视机会损失；作为“新经营之神”，铃木敏文的经营思想具有普适性，他倡导“朝令夕改”，追求差异化，追求经营品质，追求做人的生意。铃木敏文先生虽然口头上从来没有像中国的企业家们经常谈到互联网思维，但在我看来，铃木先生是最具有互联网思维和行动能力的企业家。
铃木先生的经营哲学就是“彻底站在顾客的立场上来思考和实践”。铃木经常会说“站在顾客的立场”，而不是说“为了顾客着想”。为什么他要刻意用“立场”这个词语来表达呢？他说：“即使是现在自己办不到的事，或者按照现今产业和商业常识来看是不可能的事情，同样要勇于挑战。换言之，即便要改变一直以来的做法、方法、构架、技术、系统、思考模式、创意、设想，也必须实现顾客所要求的东西。”
顾客角度，反应的就是用户思维。我们看两个例子：
为什么加盟店日常营运所产生的电费的八成由总部承担？铃木先生要求：“门店的许多费用不能仅凭眼前的得失就进行判断。”以夜间照明为例，因为晚上的客人比较少，所以在深夜营业时间段减少照明来节省电费，这种做法看起来似乎行得通。但是，像这样的店怎么能让顾客安心地走进去呢？开放空调也是如此。包括7-Eleven在内的便利店门店有许多需要冷藏的商品，假如为了节省一点电费而降低此类商品的温度管理水平，结果将损失门店的顾客忠诚度，对于业绩也会有负面影响。7-Eleven并不拘泥于眼前利益，而是从长远的角度重视对加盟店的协助，可以说，这正是铃木重要的经营哲学。
7-Eleven加盟店的盒饭等鲜食商品的报废损耗由总部承担15%。如果担心无论如何都卖不完、造成报废损失的话，各加盟店就往往容易降低商品的订购量，但是这样一来就会导致缺货，由此产生销售机会的损失。如果有货的话，说不定可以卖掉；但由于货品已经卖完了，由此造成了商品销售机会的损失，这对于进攻型买卖来说就说不过去了，销售机会的损失如果只是由各家门店自行承担也就罢了。但是从顾客的立场来看，如果想要买东西的时候却买不到，对于那家店就会有负面的评价，商店忠诚度也会随之降低。如果类似情况一再发生,就会损失顾客支持度和竞争优势。铃木的观点是：“尽力避免缺货比任何事情都重要”。因此,总部就必须设法在背后强力推动，使得各家门店订货充足，摆出进攻型买卖的架势。
快速迭代：朝令夕改
快速迭代是当今企业家最稀缺的一种能力。
“假设、实践、验证”正是7-Eleven快速迭代的经验根基，也是铃木敏文式的经营根基。冬天，北海道地区的7-Eleven店准备了大量空间贩卖冰淇淋，当地生意人纷纷嘲笑说:“谁会大冬天里吃冰淇淋呀！”但是，铃木先生说：“家里暖气开得很足，如果能吃上冰淇淋，客人应该会很开心吧！”这就是站在顾客的立场进行假设，不受传统观点和既定观念的束缚，并通过实际销售进行验证。利用这种“假设和验证”的方法开拓新的需求，如今这已成为每一家7-Eleven便利店的常识。
7-Eleven总部推荐的商品SKU总数大约4800种，单店销售约2900个，每周新品上架100种，商品年换手率约70%。2016财年，7-Eleven日本公司库存周转天数只有10.1天，一年周转36次，比美国最好的亚马逊还要快。总部推荐SKU数大约4800种，单店销售单品2900个，每周新品100种，商品年换手率约70%。这反应了7-Eleven的快速响应市场的能力。
从店铺数、销售额、营业利润、坪效和人效等多个指标来看，7-Eleven都是日本算得上第一的零售业集团。
2年多前在《第三次零售革命》这本书里，我设想的7场革命正在悄悄发生，消费者主权时代已经到来，移动互联网、社交媒体、大数据、云计算、3D打印、AR/VR、物联网、无人驾驶汽车甚至无人机正在将全世界的消费者、甚至机器人亲密地联合起来，加速人类文明和全球零售业的兴衰更替。
帝国思维正在没落，共享主义思想正在全球兴起，共享经济是否能够平息零售业的下一场腥风血雨？我相信，下一个十年，每一个传统产业都可以借助“互联网＋”的力量，借助“资本＋”的推力，迎来一个崭新的、所有参与方共赢的“共享经济＋X”的共享主义世界。（来源：CIO智库）
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