效力快时尚的舵手如何力挽Ralph Lauren颓势

　　主产品线贡献乏力

　　RL 主营业务为服饰，而 MK 为包袋，2015 年虽然从绝对占比来看 RL 主营业务占收入比为 74%，比 MK 高出了四个百分点;但对比两方的销售成长来看，又出现了巨大的反差，MK 近三年保持了超过 24% 的复合平均增长率，而 RL 跌入了增长负值。同时，尽管 MK 的鞋服去年仅有不到 5 亿美金的规模，但也保持了超过 10% 的 CAGR 成长; 相比 RL 在非核心业务上也是增长疲软。

　　销售乏力直接拖累利润回报

　　前文提及，虽然从绝对销售规模看，Ralph Lauren 是三家美国本土轻奢品牌的王者，但无论从毛利率还是从息税前利润率看，RL 不仅持续下跌，而且是三家企业中最低的。

　　MICHEAL KORS 和 Coach 的主营业务为包袋，而 Ralph Lauren 的主营业务是服饰，从行业一般情况看，包袋的毛利率比服饰高看似合理。然而财报显示，Ralph Lauren 去年连续两个季度的存货周转率达到了历史最低的 2.5。存货周转天数的持续增加不仅增加销售费用，同时因为适销性下降会进一步迫使 RL 增加促销与销售折让，由此拖累单位商品的毛利贡献。

　　此外，从管理成本角度，RalphLauren 单从管理人员成本看包袱即不小。近期 RL 对外公布要将组织汇报层级控制在 6 层，而过去几年组织层级甚至达到了 9 级;同时去年 RL 的人效(人均销售收入)约 29 万美元，MICHAELKORS 的人效却超过了 33 万美元，相比较 RL 低了将近 14%。

　　面对质疑，Larsson 临危受命

　　自 2015 年以来，Ralph Lauren 高管层连续换人。于 2015 年 10 月出任 RL CEO，其在 H&M 工作 14 年，协助拓展全球事业版图至 44 个国家，年营业额激增 5 倍至 170 亿美元。2012 年，任 GAP 旗下的 Old Navy 全球主席，扛起 GAP 整个公司的销售量增长，2014 年在 GAP 销售量全线下滑的情况下，Old Navy 让 GAP 营收成长 8%。Larsson 光鲜的掌舵业绩让外界对其在 RL 推进变革的前景抱有很大信心。

　　Stefan Larsson 在上任后，对 RL 内外进行了全面的问题评估，在他眼中，RL 存在两个方面的关键问题：

　　RL 对核心品牌的发展聚焦不够：公司涉足太多的品类与细分市场，在超过 12 个子品牌上发力，而公司真正贡献核心价值的只有三个品牌，即 Ralph Lauren, Lauren, Polo;其他品牌的销售长尾过长，边际贡献太低。同时公司过于强调 RL 符号化的产品，而忽视消费者的消费与穿着场景，造成产品设计与消费体验跟不上市场步调。

　　运营模式造成过度库存：过去产品的整体上市周期长达 15 个月，新品的选择在过去渠道批发商的话语权很大，他们早早确定了要采购的产品，而数十个月后，需求往往发生了显著变化，RL 的库存明显供大于求;过剩的库存被迫转向奥特莱斯和其他折扣店，进一步拉低销售毛利;同时零售与分销的扩张缺乏统一规划与把控，造成销售协同差，单店业绩不高。

　　Larsson 对 RL 的问题诊断

来源：Ralph Lauren IR, 2016

　　因此，Larsson 的变革方案即围绕这两大方面展开：

　　重塑聚焦，回归核心品牌的价值创造

　　Larsson 力促公司的产品开发、营销与销售精力重新回到三个核心品牌上，即 Ralph Lauren, Lauren, Polo。而对于其他辅品牌，将以更为严格的 ROI 考核来评估其存在的价值，对于低回报的销售长尾子品牌将会予以淘汰。

　　同时，无论是产品研发设计还是品牌营销，将围绕客户的四大需求场景展开，即运动、休闲、晚宴与工作，推动真正以消费者为中心展开业务，而非过度的强调 RL 符号化的风格元素。

　　这对这家有着强品牌基因的企业来说实属不易，以今年年初为例，为了紧跟市场需求变化，一方面「妥协性」地降低品牌符号化的新品比例，取而代之更多对于季节性流行时尚判断的新品，进行销售测试，而另一方面强化符号化产品的潮流感，增加营销投入，是核心 SKU 的销售与毛利贡献进一步增加;同时控制低边际贡献的长尾 SKU。如下图，RL 据称这样的调整初见成效，季节性流行时尚单品占比达 28%，符号化单品占 42%，且 7 款畅销品中有 5 款即是符号化单品，拥有更高的利润贡献。

　　2016 年春季的销售收入变化示意

来源：Ralph Lauren IR, 2016

　　重塑运营模式

　　Larsson 要使产品紧贴市场，提升整体适销性，逃不开整体运营模式的重塑。当然关键问题是如何要把产品的上市周期从 15 个月缩到短之又短?毫无疑问，一方面增加与渠道经销商及零售店的互动，把真实的零售端需求信息反馈回来非常关键，另一方面，加强与供应商的协作配合，降低采购与生产响应周期很重要。

　　Larsson 很显然利用了其在 H&M 的成功运营经验，目前他正在 RL 尝试引入 8 周的产品测试计划，可以预见其希望在新品设计完成后，很快与渠道商进行沟通确认，然后尝试小批量生产推向门店进行试验性销售，如果消费者反馈积极，将快速安排进行扩大生产。

　　这种运营想法固然在 Zara、H&M 等快时尚品牌已经得到检验，然而 Larsson 在 RL 可能面临更大的阻碍与挑战。前文提到，RL 当前的组织层级甚至达到了 9 级，要首先让内部组织变得更为扁平，降低运营流程的复杂性，才有可能提高与外部上下游合作伙伴的敏捷性。

　　Larsson 的目标是利用两年的时间进行大刀阔斧的中间层级裁员，把层级缩短至 6 级，这其中的人员与文化变革难度不言而喻。另一方面，与快时尚品牌不同，奢侈品品牌往往一强调品牌基因，二强调设计师的个人才华与判断。如果过多学习快时尚，每周上新紧贴流行变化，反而可能被相当一部分忠实消费者反对，反对者认为奢侈品更应注重品牌基因的传承与保持，太多的变化被嗤之以鼻。