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很多人认为杉杉做西服，除了服装板块，我们公司还有新能源，包括新能源汽车，新能源目前应该是全亚洲第二，也有汽车，另外我们还有奥特莱斯，我们目前有六个奥莱，宁波这个奥来大概营销可以做16个亿左右，杉杉也是申通大股东之一，从市值来说已经过千亿了，不是传统型的服装品牌公司。我们讲一下杉杉，我们回归一下老板的情怀，我们老板是做杉杉服装起家的，他说今年要大力发展杉杉服装，所以我们回到主板块，我们看一下，我们杉杉服装的变革之路。
变革之路怎么走？
首先，革命。我们都知道，我们杉杉是做西服起家，最早引进的德国设备，一套西服现在杉杉的在一两千左右，搞得一万两万都有，如何面对现在不断的关键，我们怎么办，所以我们杉杉首先选择了革命，我们以前最高是请到十几倍，七到八倍是普遍现象，我们新杉杉，乘以2.5倍，一件以前是800块钱，现在是卖193，293，革命，把利润让给市场，让给消费者，这是第一个。
其次，库存。我们以前做服装是订货制，做服装最痛苦是什么，库存，我们给所有的顾客零库存，库存不要你承担了，我们很多老板开一个店要守店也很痛苦，我们现在也不用你守店了，我们内职营管理，所有的薪资发放，结构，好好管理，全部我们来做，你只做纯粹的投资人就可以了，这是我们动下游的客户，我们对上游也设立了直营，我的供应商每天能够看到我的销售数据我的这个衬衫，我的这个西装，可以看到卖了几件衣服，我们叫加盟商，我们供应商包括我们的布料所有的供应商，都能够看到每一件产品的销售情况，然后我们对上游同时也实行内直营管理。
我觉得服装行业未来真正的竞争就是对上游供应链的竞争，就是说你的工厂，比如生产十万条裤子，你的所有工序和下单时间是我给你排的，你在哪里建厂，我的流水线是按照我的要求来的，我平均一条裤子如果节约十块钱成本，那我的竞争力是很大的，我们现在是上下游都实行内经营管理，这是和之前传统服装品牌有本质的区别。
另外这种类型管理的好处是什么呢？我们的现金分账，我们和客户是日结，每卖掉一件衣服，第二天，我就把钱打到你的账户里，资金上我们公司可以说非常非常的宽裕的，这个模式我觉得从内直营管理，在坐都是甲方，我觉得也可以按照我们这个思路来做，我们目前做了一年，我们去年的9月28日，第一家店开始，我们今年10月1日，102家店，同比满一年的店铺，我们原来老的店铺是杉杉做的，我们一件单品的毛利率是20%，我们不但解决零售问题，还有货品，而且没有库存，这个应该是现在服装行业来说，非常非常核心的问题，就是革命。
我觉得消费回归理性，超性价比的商品要大放光彩。大家知道现在杉杉的西服多少钱吗，580，毛料的，680，这种价值对市场的杀伤力巨大，什么叫革命，我觉得真正做性价比的产品是最好的，为什么消费者去电商购物，为什么微商那么好，性价比高啊，便宜啊，东西好啊，价格便宜啊，我现在我也回归，我也做这个，我觉得这个是最最核心的一个关键点，中国的服装卖得太贵了。
你看我们现在，2015年库存已经六百亿，我们统计了各个公司的店，中午我们吃饭的时候讨论对于我们甲方可能是不好的消息，未来中国的品牌越来越少，未来中国商业的综合体越来越多，这个面盖不全，就见到这边商场倒了，那边没有了，所以大家都要改革，都要创新。
我们都知道，ZARA老总全球排第二，第三，那中国有没有出现一个做服装的老总排名第一，现在还没有，最高一个人排第一，去年有一个人排了第24位，我觉得中国未来三年或者是五年，已经是有排在前十，前五，甚至第一的人，服装行业不是没有了，我们拿零售数据来说，我们品牌商的收入越来越少，为什么，因为每出来一个ZARA，每出来一个HM，每出来一个优衣库，就有一个服装公司被它干掉了。
如果今年200的销售额，意味着中国少掉二十几个规模型平台，意味着不转型不行，不改革不行，你看优衣库，现在中国三百五十家门店，如果突破一千家，我们想想看，中国多少企业会没了，你的份额直接被抢掉了，我们作为中国1996年，第一家登陆A股的上市公司，我们老板说我们有义务带领中国向前走。 共2页 [1] [2] 下一页 杉杉股份转型造车之困：生存空间可能极其狭窄 郑州杉杉奥莱计划9月15日开业 255个品牌将入驻 杉杉股份海外收购遇阻 杉杉15亿美元洽购锂业巨头 杉杉股份或以超15亿美元洽购全球锂业巨头SQM 搜索更多: 杉杉 |
