陕西千姿商贸有限公司总经理刘心龙
一个代理商不往店里塞自己的品牌，还帮人家把自己代理的品牌“踢出来”。
他为什么会这样做?
进入化妆品行业13年，做代理商5年，陕西千姿商贸有限公司总经理刘心龙见证过行业最鼎盛的时期，也同大多数人一样，在行业唱衰时不可避免地被卷入零售寒冬。
但初见刘心龙时，我们看到的却是一个常带笑容、积极奔忙的80后小伙儿，似乎生意难做的愁云偏偏没有笼罩在他的上空。
实际上，即使去年回款2000多万，手上握有气韵、秀丽韩、阿道夫、索薇娅、丽丽贝尔等品牌代理权的刘心龙，也在与业绩放缓做着激烈斗争。只是，他的努力方式看起来有些“不务正业”——手上代理的一个品牌卖了两年还没赚钱，他却在教化妆品店老板如何开店。
在陕西市场，或许，刘心龙是第一个“吃螃蟹的代理商”。
他竟帮店铺把自己代理的品牌“踢出去”?
代理商转型革新是这几年绕不开的话题，也是为了顺应时代变化的必然选择。代理商的生存价值在哪里?到底是做物流商还是服务商?这是所有代理商都在面临的沉重拷问。
在2013年广西大泽联合商业有限公司加入深圳怡亚通供应链股份有限公司后，成为广西怡亚通大泽供应链公司总经理的聂峰辉曾表示，物流一定是行业中的刚性需求：“在代理商之间的竞争中，服务相当的情况下，物流规模不够导致成本太高，这样就容易导致被淘汰”。
背靠大树好乘凉，在怡亚通庞大的供应链体系中，物流本就占据着重要的角色。因此在怡亚通大泽成立后，可以很好地利用怡亚通庞大的网络系统调货发货，力争将物流成本降低30%左右。在聂峰辉看来，这也是对自身代理商业务的延伸和拓展，是绝对的加分项。
不过，刘心龙更愿意选择做服务商。在他看来，专业服务是没有人可以复制和取代的东西，同时也是最适合陕西本土业态的一种选择。
服务商怎么做?绝对不是传统的为店铺做活动，提供优惠政策或者安排人员下去培训。用刘心龙的话说，服务的关键，在于“利他主义”。
“为什么中国的化妆品零售店很长一段时间都处于野蛮生长的状态?因为它缺乏一个可供学习的样本。”刘心龙认为，中国本土的超市可以向家乐福、沃尔玛这种国际大KA学习和模仿，但是中国化妆品连锁店没有标准化的数据和模式去模仿，因此当小店开成大连锁，问题就容易出现。
在店铺亟需转型又茫然无措的当下，刘心龙抓住了这一市场需求，尝试为需要转型的店铺成立项目小组，从商品组织优化、品类结构调整、服务方式革新、SKU调整、团队建设、商品摆放等多维度入手，根据每家店的实际情况和当地业态设计一对一的改革方案。
在品类结构调整方面，刘心龙表示，呼吁店铺转型最重要的一个部分就是注重品类的发展。以洗护产品为例，过去大多数本地零售店并不重视这一版块，选择不与超市竞争。但实际上，洗护品类的返购率是护肤品的3倍甚至更多，如果提升洗护产品在店里的销售占比，便可能提高顾客的进店率以及连带购买率。
“至于定价，只要比超市便宜一块钱都可以，卫生纸、洗衣液等细分品类同理，即使不赚钱也要做，因为这是目前最好的引流品。”刘心龙认为，在顾客被各个渠道分流的当下，谁抢到客流，就是抢占商机。
在商品结构的调整上，刘心龙以屈臣氏、唐三彩、娇兰佳人等全国优秀的化妆品连锁的运营为范本，首先让店家去做待改造店铺的客流统计，比如每天有哪些人进过店铺、各个年龄段的人占多少等等，再根据实际情况去调整产品结构。根据对方的需求准备适合店铺的产品，以避免出现抓不住年轻人，或者高端品卖不动的情况。
“我们在为店铺做调整的时候，从来不会主动推销我们自己代理的品牌，反之还会为客户介绍其它代理商的优秀品牌上架。”刘心龙笑称，“曾经在给一家店铺做改造时，由于我们代理的品牌不适合该店的实际情况，店家甚至把我们的品牌都踢出去了”。
这一切，就是刘心龙强调的利他主义。在他看来，如果为合作店铺做店务管理只是为了导入自己代理的品牌，那就和BA给消费者做护理实际上是为了卖产品一样，不仅会失去公信力，更会因利益诱惑而影响正确的决策和判断。
“只要我们的客户生意做好了，我们的生意又会差到哪儿去呢?”有了千姿商贸中层管理人员在店务经营管理上的专业知识，以及自己5年来对本地化妆品市场的了解，刘心龙目前已经在做的几个店务管理项目都取得了不错的成效。
以户县永乐美妆为例，在今年调整前，永乐美妆的生意同比去年下滑10%左右，而在千姿商贸根据店铺客流做了商品结构调整后，店铺业绩不到2个月就恢复至20%左右的增长率。
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