家乐福2016年上半年净利同比下滑59%，剔出美元升值汇率影响（家乐福超过一半业绩来自法国本土以外市场），大幅净利下滑仍受困全球消费疲软的市场环境，及家乐福部分地区业务进入调整期。
在中国，家乐福宣称正在重组相关零售业务，从家乐福首席执行官Georges Plassat推出的业绩提升方案看，中国业务的重组被寄予厚望。
然而，这不是一份容易的工作，实际上，在《商业观察家》看来，目前家乐福中国所推行的一系列业务改革和应对同业竞争举措，都需要大量资金、资源投入。因此，家乐福中国的业务重组，首先要做的是找到一个低成本资金平台。
投入压力
家乐福在2015年推出了全面调整改革方案，对于这份调整方案，客观点看，挑不出多大毛病。唯一值得商榷的地方是，改革时间是否晚了点。
这份改革调整方案，主旨是收归门店权限，降低经营腐败。以自建仓配等更“重”方式发展零售业务、应对竞争。同时拓展小业态店，及O2O业务等。
这份改革方案发生于中国消费市场陷入疲软的宏观环境中，且行业竞争态势日趋严峻。因此，家乐福中国业务调整面临一定经营风险，相关领域的投入压力较大。
一、租金压力上升
家乐福是进入中国市场最早的一批外资零售商，到2016年达21年。先人一步的优势，让其迅速完成了中国市场的“原始积累”。
但“领先优势”在当下有可能成为“负担”。主要表现就是商业物业的租金成本上升压力。
由于家乐福较早进入中国市场，其完整“分享”了中国城市化进程。家乐福在所进入的几乎每个城市都低成本地拿到了较好的商业位置。这些商业物业在当时可能不是最好的选择，但由于中国城市化进程的快速推进，这些商业物业随着周边人口的聚集，目前已成为“黄金地段”。
这会带来什么问题？
在10-25年的租约到期后，家乐福早前的物业租约将面临重新签订，租赁价格则将“今非昔比”。这会大幅提升单店盈利压力，甚至“闭店”压力。
相关数据显示，过去三年，家乐福在中国已关闭30家门店，其中，2015年在华新开门店17家（包括6家为便利店），关闭门店18家（全部为大卖场）。
二、物流投入压力
家乐福中国早前没有自建物流仓配体系。但这一模式已无法适应当下零售业竞争要求。
所以，家乐福中国在2015年推出了相关领域的改革，把24家城市商品采购中心调整为全国6大采购中心。作为采购中心配套，家乐福需要建立区域物流配送中心，通过区域物流配送中心，把货品配送至门店。家乐福中国CEO唐嘉年称，2016年家乐福要搭建完成6大区域物流配送中心。
首先，这一举措是必要的。但问题在于时间是否滞后。罗国伟时代，家乐福内部就纷纷建言自建区域物流配送中心，但一直未能付诸实施。一些市场人士相信，这或许是因为罗国伟将要退休，其任内希望实现一份不错的“财务表现”。
不管这种猜测是否成立，较晚布局仓配体系的负面效应是显而易见的。比如中国地价每年都在上涨，而较早布局者也乐意拉升后来者的进入成本。
其次，自建仓配体系需要大量资金投入，且存在一定建设、培育周期。为什么京东这么多年都无法盈利？为什么苏宁近几年的财务表现会如此难看？这些都跟其仓配体系存在较大投入有关，而在京东在建工程峰值已过的当下，京东零售业务的盈利可能才初露曙光。
因此，家乐福未来需要足够资金、资源投入才能维系其业务调整改革。
三、小业态店投入
家乐福中国2016年一个重要业务调整方向，是发展EASY家乐福便利超市。
这意味着什么？
应对电商冲击、发展O2O业务需要小业态店布局，但相关业务还是需要大量投入。
首先要交“学费”，沃尔玛中国的早前尝试，以失败告终。家乐福在欧洲拥有丰富小业态店运营经验，但在“陌生”的中国市场，经验的“落地”还是需要“学习”的。大卖场与小业态店经营是两种风格，一个强调规模化运营，一个强调精细、灵活运营。“转换”需要时间和投入。
其次，小业态店一定是基于数量规模化后，才可能找到“盈利的钥匙”，而在足够规模化之前，还是需要持续的投入和抗压。大润发发展小业态店——喜市多，到目前为止已达15年。《商业观察家》了解到的情况是，喜市多直到最近，才“即将”实现正向盈利。
大润发董事长黄明端告诉《商业观察家》，“做便利店背后要有物流中心，其次，做50个便利店才够一家大卖场的业绩，凭良心讲也是不容易。”
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