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对此，我是这么看的，格力启动激进式多元化战略，选择了两个方向，一个是手机，一个是汽车，而这两个方向均不符合“相关多元化”原则。更要命的是，格力在这两个领域完全没有储备与沉淀，因此，格力的多元化带有很大随意性。
格力做新能源家用汽车的信心在哪里?珠海银隆董事长魏银仓替董明珠做出了回答，他说：全世界做新能源小汽车最成功的是美国的特斯拉公司，而不是美国老牌汽车公司通用或者德国宝马、奔驰。
我们发现，董明珠对汽车的理解和她对手机的理解一样肤浅，比如她说，“一辆汽车，十年运行成本大约25万元，使用新能源汽车意味着可以节省25万元，10年后换个电池，车可以继续跑。”我不知道汽车行业的人看到这个说法会笑掉几颗大牙。
格力的激进式多元化，难免让我联想起曾经的中国空调第一品牌春兰——一个盛极而衰的先例。
在1990年代—2004年之前，中国空调第一品牌不是格力而是春兰，那时的春兰给大多数人留下的印象是“产品品质出色”， 我至今还记得春兰是中国第一家向联合国总部输出空调的企业，其一杆击进6个桌球的电视广告同样深深地印在了在我脑海里。
遗憾的是，今天，已经鲜有年轻人知道春兰这个品牌，对于一手缔造了春兰奇迹的陶建幸其人，更是知之甚少。
春兰到底上演了怎样一幕悲喜剧?一篇名为《春兰家电帝国的陨落》的文章，是这样描述的：
1994年，春兰空调如日中天行销全国，以年产量150万台一举成为中国最大的空调生产基地、世界空调七强之一。陶建幸在春兰空调市场占有率最高、品牌影响力最强的时候，出人意料地进入了摩托车行业，迈开了他在多元化道路上令人争议的第一步。那时国内空调业的双雄是春兰和美的，但位居老二的美的，离春兰也有一段距离，根本谈不上对老大春兰构成什么真正的市场威胁。
春兰多元化路径选择的第一站，是生产摩托车。2000年之前，国内摩托车市场在经过军工企业出身的济南轻骑、重庆嘉陵、南方洪都等企业的培育后，开始进入民营板块的“重庆三强”时代。力帆、宗申、隆鑫三大重庆民营摩托车企业的快速崛起，使军工“老三企”迅速走向没落。但此时，这三家企业生产的摩托车还基本是低端产品。
春兰在1994年进入摩托车生产领域，早于“重庆三强”，进入之初就迅速推出了“春兰虎”、“春兰豹”两个高端系列产品。每辆5000元以上的售价，让春兰摩托的“虎豹”一炮走红，畅销大江南北，1997年上半年就实现了6万台的销量，销售收入近10个亿。摩托车战略的试水成功，让陶建幸更加坚定了多元化战略实施的决心。
之后不久，他一举收购了陷于亏损的南京东风汽车制造厂，先后投资6亿元进行技术改造，建成了货卡生产线，生产5—15吨的载重卡车。2001年3月，春兰卡车开始投入批量生产，同年10月，春兰生产的中型货卡产销量列于一汽、东风之后，跃居国内第三。
在春兰多元化鼎盛时期，除了不相关产品的多元化，陶建幸并没有全面放弃家电产品生产优势。有一段时间，位于南京中央路的春兰家电展示厅里，冰箱、彩电、洗衣机、DVD、微波炉等产品应有尽有。但今天回过头来再看，许多所谓的“同心多元化”产品早已不见了踪迹。
2006年，*ST春兰实现主营业务收入22亿元，较2005年下降10多亿元;2007年，*ST春兰亏损达2亿多元。经历了2005、2006、2007连续三年亏损之后，这个曾经的中国空调业第一品牌被迫退市。
今天，春兰空调早已沦落为小众品牌，销量跌出十名之外，春兰大力进入的摩托车、载重汽车、房地产、电脑早已难觅踪迹。春兰的失败，被称为“机会主义者的失败”，是中国家电行业盲目多元化导致企业衰落的典型代表。
据说，有一年陶建幸参加全国“两会”，任凭记者怎么敲门都不肯打开。是的，成王败寇，说什么呢?说自己当初盲目多元化害了春兰?这样说又能怎么样呢?历史不会再给失败者一次机会。
同样的空调老大，同样的多元化自信，今天的格力怎么看都像2000年左右的春兰。
事实一再证明：打败对手的不是睥睨天下的自信，而是忧患意识加谦卑心态。
（来源：新浪科技 作者：刘步尘） 共2页 上一页 [1] [2] 为什么收购库卡的是美的 海尔和格力呢？ 格力也造车了：董明珠称已设计出来并试运行了 格力公布收购珠海银隆新方案 格力电器拟吞下珠海银隆 意在电池而非汽车？ 董明珠还能用三年再造一个格力吗 搜索更多: 格力 |
