看七格格如何让净利润从1%到20% 年人效381万

　　七格格的方法论

　　一年时间，拐点已至。2015年双11，七格格当天销售额超过2亿，仓储、物流等基础设施也能及时反应。值得一提的是，其代运营的线下传统品牌拉夏贝尔成为黑马，名列第三。

　　回想起不久前，曹青和核心团队让人无眠的那次会议，同样的寒冬，却已是天上人间。

　　大刀阔斧改革走出第一步后，七格格在团队构建、营销策略、供应链和设计方面又有哪些方法论呢?

　　一. 团队构建和数据化薪酬体系的进一步完善

　　三条线划分之后，2015年开始，七格格各部门都模拟创业，类似于独立子公司。主要有以下几方面：

　　1团队薪资考核以销售额为唯一指标;半年述职，当场评判，大大缩短职业晋升路线;薪资调整幅度，不拘泥于时间年限，更看重工作结果。

　　2期权+分红的福利模式。以产品线为例，拿到季度奖金的人有一半以上，薪资与能力的匹配度提高。2015~2016年上半年，100位主力员工离职两位。

　　3扁平化组织架构。一个基层员工拥有一个直接上级，最多拥有2个间接上级。日常由直接上级进行工作安排与指导，当遇到无法解决的问题时，再反馈给间接上级，甚至直接找到CEO。尽管扁平化，但每个独立的业务单元，员工有90%的直接决定权。

　　当然，改变最大的还是曹青。“以前以防范为主，防止他们犯错误，现在以鼓励为主，从处罚到奖励;以前是压力制的从上而下管理，现在会挖掘人性中的原始动力。”

　　二. 改变营销策略，尝试发现新的销售增长点

　　据曹青介绍，目前七格格90%的货品都以正价销售。从2015年春天开始，货品售罄率为90%，剩余的10%也属于良性库存，并没有库存积压和清仓压力。

　　这得益于以下几个方面：

　　1告别高频促销活动。迫于销售额和库存压力，几年前聚划算还是每个商家青睐有加的重要资源，但虚高的价格和频繁的降价，让成熟起来的消费者群体转而追求产品品质和性价比。之后，七格格将整个营销重心，从密集的折扣活动转移到扩大上新规模，提升维稳日销。这种良性的销售模式反而降低了库存。

　　2上新成为店铺运营的核心，每周固定上新，提升会员复购率。一方面增加了用户对上新的敏感性，另一方面保证了上新周期的优惠价格，上新日的回购率和销售因此提升。当价格保值成为买家的普遍认识之后，部分新品甚至在上新日即售罄，让老会员有了紧张感和抢购意识。

　　3自然搜索成主导。销售持续维稳，再配合店铺相应的流量倾斜和供货倾斜，新品开始占领自然搜索，走向爆款。同时，店铺的自然搜索流量也逐步平稳提升。至于付费推广，则起着一部分拉新和引流作用，由15%减少至5%。

　　4顾客体验成核心，口碑效应带来红利。今年，七格格并没有定很高的销售目标，而是关注款式研发、细节设计和面料运用。重视评价里的反馈问题，第一时间全部解决。

　　对此，欧莎创始人周勇便对《天下网商》坦言：“七格格的运营健康度在欧莎备受推崇。”

　　三. 需要时间磨合的供应链

　　2013年，叶常伟以主力设计师身份加入七格格。他还记得，此前潮牌七格格更偏暗黑风格，视觉呈现甚至盖过服装本身。现在，“潮”开始有了温柔的转变，针对更为广泛的年轻群体。

　　因此，曹青将七格格定位为“潮牌+快时尚”品牌。既不像网红服装流行性更快，也不比传统淘品牌有固定传承的风格，七格格的设计更专注于对时尚和穿搭方式的理解。

　　其次，网红预售比例较高，某些淘品牌则类似线下做法大批量备货，七格格首先通过预判减少预售，其次及时做好补单，在首单基础上观察销售周期和生产货期。

　　目前，七格格整年出款2000多个，上架款量为700多款，今年春夏季平均上新20多款，爆款为3个以内，同时保证主推款不做预售。

　　在首单量方面，形象款为200多件，基础款则为2000-5000件，销售开始之后的补单占比约为60%，暂时能使预售与库存相平衡。为了更紧密地通过数据测算预判结果，去年上半年，七格格将独立的10人数据部拆分到了产品线和运营线。

　　商品企划总监兼产品线副总监倪芸，曾在多家线下服装品牌公司工作多年。相比线下，线上品牌库存流转性较快，需要及时调整款式。因此每天，她都会看哪些货品要在不同渠道清仓，也要根据新品上新当天的库存和销量，决定是否补单。

　　曾经，七格格在供应链端的弱势被一再诟病。2014年双12之后，供应链的发力逐渐匹配快速增长的销量。一方面扶植工艺好、品质优良的供应商，另一方面保证好的支付条件。七格格的财务有个铁规，严格按照合同办事，允许提前付款，绝对禁止延后。2016年，七格格将供应商付款周期缩短了一半。

　　目前，七格格长期合作的供应商有2-3家，至少占了60%的订单;为了保证供应商池子的新鲜度，另还有相对稳定的15-20家代工厂，剩下10家则滚动合作。

　　为了保证品质和款式独特性，七格格70%以上的款式都会使用定制面料，另保证一部分基础面料的备料，秋冬季的面料会在6月备完。其中，基础的t恤类针织料合作供应商为4家左右，印花面料为2-3家。

　　新的供应链系统也正在搭建，以实现工厂配合商品的销售节奏供货。

　　与资本的化学反应

　　2015年1月的一天，忙着准备春装的曹青，在上海见到邢加兴，时装集团上海拉夏贝尔服饰股份有限公司创始人。因为共同的投资方君联资本，他们早在2009年就彼此认识。这一次，君联资本再次做了媒人，希望两家人可以取长补短。

　　当时双方的确有着各自的心事。多年电商经验让七格格在短时间之内，从滑铁卢式的下跌中喘过气来，但并不强于制定方向战略和公司管理;拉夏尔贝虽然线下能力强大，但它自2014年8月开展电商业务以来，一直未见起色。

　　“一拍即合。”1月底敲定，2月14日情人节当天，拉夏贝尔宣布2亿元持有七格格54.05%的股份。

　　事实上，当邢加兴将所有电商运营的决定权都交给七格格后，曹青的内心异常澎湃：将一个有产品背书、很强线下能力的品牌放到七格格手里，双方会产生怎样的化学反应?

　　只花了一个多星期，七格格就完成了拉夏贝尔线上的视觉定位，延续之前经营粉丝和店铺运营的经验，线上店铺平均月销售收入、利润率、重复购买率都实现了大幅增长。2015年双11，拉夏贝尔单店销售额突破1亿，在天猫女装类公司中排名第三。今年3月，七格格又将自身物流仓储能力扩大了3倍，全权承接了拉夏贝尔的物流部分。