首先，前端轻应用需要强大中台还有大后台支持，其次就是我们一直讨论的全渠道推广中商家和阿里的关系，我认为就是飞机和机场的关系，你首先要保证飞机性能优越这是最基本的，整个机场让飞机有一个很好的运行环境，这样两者配合起来就会更好。有一些商家会选择自己盖一个机场还要再造个飞机去飞行，但其实这投入很大，所以一定学会去结合。
主持人：很多人认为相比于加盟而言，直营品牌更容易推行全渠道，你怎么看?
葛星：在开始推行全渠道时，我们也觉得应该从直营切入，毕竟是自己公司的切入应该会更快，但是实际上发现从经销商、加盟商切入反而更快。直营体系推动下去说白了是公司的行政行为，但是从经销商或者加盟商推行则是市场行为，前者还是传统的思维，后者才是真正的互联网思维。
我们把天猫、淘宝平台等称为线上，然后线下门店叫专卖店，实际上这个概念把我们带进了全渠道单向箭头的误区，真正的全渠道是要让线上和线下形成互通。
第二个在推动这件事情时，对于加盟商和经销商来讲可以用利益分配去解决。公司直营推行就是行政手段，是被动形式。但在加盟商体系里，他们知道加入全渠道货物可以中转更快、客户维护成本低、商品丰富程度高，他是利益第一受益者，所以决策、执行、落地更快，这符合轻前台特征，这里是指思维和执行效率上轻的前台。
加盟商们以前可能都只能靠自己摸索，现在发现可以从总部自上而下有强大的体系基于支持，他们十分开心。我们通过数据比较发现，无论是退换货或者客户服务等方面上，全渠道店铺都有20%~30%的提高。
主持人：在天猫一直提的“三通”中，你觉得推进中会有什么难度?
葛星：商品通在这个层面上推行到今天已经很顺利了，会员通反倒是很大的挑战，商家和平台都很想把各自的顾客融合，这时品牌是有顾虑的，品牌觉得客户是品牌的资产，而对于平台来讲，也想把商家客户变成自己的用户，所以一直没有达成一致。
我们后来深入分析这个事情，如果按强中台和大后台角度理解，商家其实最关心的是客户或者用户对这个品牌心智的认知，实际上就是借助这个大后台和商家做全渠道的融合，平台对于商家用户叫做品牌自资产的管理，只有当平台把品牌的资产融合管理时，商家就愿意把所有东西开放。
从商家目前角度来看，消费者可能买A品牌或者B品牌，当品牌把客户的资产暴露出来，当然这资产不是指客户的消费的记录，也不是说他消费的行为，更不是说他这个电话号码和资产，而是在平台上对于这个品牌心智上的认知，比如说用户心智已经认可劲霸这个品牌，基于这个前提其实没什么可以担心。
当然，用户会随着年龄的变化而改变消费的品牌，品牌也不会一直服务他们一辈子，只会服务他们一个年龄段，当要解决这个问题时，会员通又会非常快被实施，剩下的服务通在会员通了之后，基于阿里大的后台可以很快被推行。
主持人：听说劲霸有361的利益分配机制，这个机制怎么解决全渠道问题?
葛星：劲霸在最早架构连锁经营体系时就是同款同价，有一个天然巨大全渠道优势。利益分配则是根据不同阶段进行不同调整，在最开始尝试时，我们确实有一个策略叫“361”，即同一笔订单中，谁发货谁拿60%，谁接的订单谁就拿30%，电商部门拿10%，但这也有利有弊。按照成本结构去算把30%给到前端比例比较大，O2O应该是一个利润体系，只留了10%，这是第一个阶段。从公司从上到下一把手的工程推动下去之后，我们开始思考问题O2O中心到底是服务部门还是利润中心。
第二个阶段，我们发现终端配合、前端客户在我们推进的过程中比较重要，货发时效性、质量包括包装是否按照标准来，对于客户体验都十分重要。如果当发货占据60%，不能保障他们利益时，前端就会开始出现鱼龙混杂的现象，品牌不去管就会出现问题，所以我们进行调整，把发货从60%调成70%，将O2O中心之前的10%下调成5%，这时候对于品牌来讲，不能贴这个佣金推进全渠道事情，所以保留了一部分利润。
后来，我们发现通过阿里赋能商家之后，有了强大订单推动能力，这个时候品牌有很强的调解能力。当我手下也有订单时，再去推分配订单的组织有很大权限，这时你发现调配各自利益和激发他们做事情形式已经改变。第一阶段是属于品牌按照行政命令推行，第二个阶段开始用市场手段调节，他么发现从可以阿里这边拿到大量订单通过线下进行发货时，从被动变成主动，这时候O2O就要从利润中心转变成为服务中心。
到第三个阶段时，我们要更多地是去保障前端，就是店铺发货和最后的客户服务，他能力的提升能力让我们愿意给到更多利益，只有在利益的调整之下，操作的能力和效率会有极大的提高。
所以利益的分配没有绝对值，要根据不同阶段和全渠道推进的不同层面发生变化。（来源：天下网商 作者：婵娟）
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