图片来自q.mama.cn（经裁切）
在和商超渠道打交道上，本土公司也找到了另一条路径。他们大多采用代理商模式，而不像宝洁、联合利华直接由工厂向沃尔玛、家乐福供货。
直供模式的好处是省掉中间环节，可以节约成本，但它对厂商的管理系统和执行效率也提出了更高的要求。本土公司并不具备这种强势的管理体系，而另一个更重要的原因是他们发现不同区域市场的复杂性。“每一个地区的消费者、用户的消费行为或者消费习惯完全不一样。所以即使像沃尔玛、家乐福，也是把全国分成了几个大区。”吴鲲说。“如果是我们直供沃尔玛家乐福的话，所有的东西都被标准化了，灵活性是很小的。反过来说，让本地代理商与当地的沃尔玛家乐福合作，灵活性就强一些。”
结果就是本土公司的渠道营销方案也是自下而上的，这和外资公司也是相反的。“外企相信由上至下的mindset（思维），比如广告。”李雷翰说。
“市场部觉得花了很多钱投了很多广告，但三四线门店根本看不到我们（指联合利华）的物料（指促销材料），都是立白雕牌做的包柱。三四线城市都是眼见为实，第一家店看到这个牌子，第二个店又看到，就非常愿意去买他看到的牌子。”李雷翰说。
除了线下门店的各种广告牌，你可能也感觉到了本土品牌在电视媒体上的“崛起”——包括韩束、立白在内的本土品牌在过去几年纷纷冠名综艺节目，年营销费用突破10亿元并非什么稀奇的事。但冠名赞助求的是短期营销效果，本土品牌依靠冠名营造出巨大的声量后，对电视广告的依赖往往随之递减。
外资公司则以对电视广告的依赖为名——尽管它们把越来越多的广告费花在了数字媒体上。但根据尼尔森网联向《好奇心日报》提供的数据，2015年全年，向电视广告投入费用最高的前15个日化品牌中，14个为外资公司所属。
但大公司在门店营销环节其实也作出了努力，比如，宝洁、联合利华们也有庞大的销售网络，他们雇佣大量销售人员每天奔波于全国各地的经销商与零售商之间，他们的主要任务是确保来自上海、广州总部的公司营销策略，能在几千公里以外的地方得到执行。
在一二线城市的扩张中，大公司已经习惯了一整套基于“品牌形象”的操作手法。他们追求终端陈列的统一化形象，借此实现品牌在不同市场的标准化。“一个合格的销售人员不管对接什么终端，都要维护产品在这些地方的呈现。比如货架，产品放在最好的黄金视线位。”周天说。
但事实是，相比起产品或者品牌形象本身，三四五线日化专营店渠道贩卖的其实是“关系”——消费者与门店经营者、店员之间的信任往往是决定消费与否的关键，我们曾在一篇关于四线城市化妆品店的报道中分析过这一点。
这也是为什么比起创造统一的品牌形象，本土公司会在更注重培养并利用这种“关系”的原因。过去10年间，他们不惜动用庞大的人力与三四线城市的零售终端建立良好的关系，并在化妆品专营店内举办关于化妆品、美容、健康知识的讲座，一方面借此维护品牌的知名度和曝光度，一方面间接帮助门店加强与消费者之间的“关系”，而最终的受益者还是品牌方。
吴鲲告诉我们，在频繁时期，自然堂每月在全国举办的“美容课堂”可以达到300场，通常选择重要的连锁化妆品店或者重要市场的重要日化专营店。
自然堂的体验空间，图片来自yoka.com
这些日化专营门店起到了三四线城市消费者教育和普及的角色作用，就像沃尔玛、大润发曾经之于一二线城市消费者一样。
不过对于品牌商而言，把同样一个产品卖进一家小卖部的成本，与卖进连锁超市完全不同。后者往往包括了复杂的进场费、条码费，有时还包括货架费、堆头费、海报促销费等等。本土化妆品公司在早期拓展市场时有意避开了连锁商超渠道，而大力发展维护成本更低的私营超市、日化品店，其实也是为了控制这部分的成本。
一个反面案例可能是蓝月亮。2015年年底，蓝月亮退出全国的大卖场系统，这与卖场渠道高昂的维护成本不无关联。“整个卖场客户以中低端为主，而且商超营销的成本要高很多。蓝月亮相对比较高端，但产品链太单一，不像外资公司有很强大的品牌组合可以分摊成本，所以这个事情（蓝月亮在卖场销售）是做不长的。”上述世纪联华工作人员说。
但外资快消公司在一线市场与沃尔玛、家乐福等大卖场就像“最佳搭档”一样。1995年前后，沃尔玛与屈臣氏都进入中国内地市场，外资快消公司作为体量庞大的供应商，迅速与这些零售巨头建立起了良好的合作关系，把产品铺设到了一线城市的各个角落。
这本来是一个可以在三四线城市复制的成功故事。但零售商自身在渠道下沉过程中也发生了水土不服。例如，仅在今年上半年，沃尔玛就在山东、安徽两地关闭或停业了7家门店。
图片来自goodjob.cn
在那些成功下沉到三四线城市的零售商身上，一些变化也在发生。“前几年屈臣氏的品牌结构基本以外资为主，国内为辅。但这几年的话，反而是像宝洁的玉兰油、强生的露得清，基本上都已经开始陆陆续续撤出了。”吴鲲说，“单店产出下滑，不足以支撑这些品牌的财务报告。”
按照吴鲲的说法，相较于10年前，屈臣氏目前增长最快的业务已经不来自于外资品牌，而是本土品牌以及屈臣氏的自有品牌——屈臣氏在过去几年也在大量复制国际品牌的畅销单品。他认为，屈臣氏在向四五线城市下沉的过程中，带去的更多是国内品牌和自有品牌。
在市场话语权不断扩大后，本土公司也开始能够吸引到更好的人才，他们尤其喜欢从外资快消公司聘用人才。包括伽蓝集团、上美化妆品公司（韩束品牌拥有者）在内的本土公司的一些高管都来自宝洁、欧莱雅等公司，他们需要借此获得快速拓取一线市场的成功经验。而新的人事变动不仅带来了一整套市场经验，还有大公司成熟的人才培养机制——比如管培生体系。
在各自的核心市场进入成熟期后，外资品牌与本土品牌都在尝试进入对方擅长的市场，对双方而言，这都不是容易的事。他们也都看中与阿里巴巴、京东等电商的合作模式，但在这个目前被认为是行业未来的方向上，双方几乎站在了同一条起跑线上。（来源: 视觉中国）
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