前情提要：在昨天的这篇文章中，我们提了日化大公司已经失去了过往对于一切的掌控权，它们开始对生意上的各种合作伙伴妥协，甚至会临时更改产品上市计划。对于讲求标准、严谨流程的大公司来说，实在令人难以想象。
背后的核心问题是大公司的传统销售渠道体系崩溃了。那个像毛细血管一样遍布全球的销售网络，是大公司的命脉。宝洁和联合利华曾经在中国市场上“神话”一样的存在，靠的就是一套稳定、强大的分销体系。但首先是电商打破了这种稳定，前所未有的消费多元性，加上消费升级，都和大公司提供的大众产品产生了矛盾。而在消费者接触信息的渠道变化的情况下，大公司开始对如何找到消费者产生了迷茫，与之而来的是被势头正猛的电商摧毁了信心。
当他们想要按部就班地把一二线市场的经验复制到三四五线城市时，又发现所有的问题都集中爆发了。尤其是当他们看到本土公司在这个更广阔的市场所建立的完全不同的游戏规则，难以打破的时候。这篇主要来探讨这个问题。
当中国一二线市场日渐饱和，跨国快消公司想要把渠道下沉到三四五线城市，以获取更广阔的市场时，他们遇到了棘手的竞争对手——本土品牌。
这个诱人的市场由超过10亿人口构成。在外资公司进入之前，本土公司已经在这里展开了激烈竞争，程度并不亚于1990年代时宝洁、联合利华、欧莱雅在北上广深的面貌。过去10多年里，包括立白、纳爱斯、蓝月亮、上海家化在内的本土公司塑造了这里的商业形态，消费者的消费习惯、偏好和意识。
市场调研公司的数据报告里已经出现了本土品牌“逆袭”这样的字眼。根据全球市场调研咨询公司欧睿国际公布的《中国家用护理类企业10强榜》，2014年立白在中国家用护理市场占据了15.3% 的市场份额，位居榜单第一。联合利华在该榜单中位列第3，宝洁位列第5，市场份额分别为7.5% 和6.5%——两者市场份额之和还不及立白。一向在美发和个人护理市场有优势的宝洁，从2009年到2014年，市场份额也已经从15.2% 逐年下降，跌至12.7%。
图片来自chuannan.net
其实至少在2010年以前，本土公司与外资公司还是“互不相犯的”，它们在各自的市场快速增长，基本上没有太大冲突。
2000年至2009年间，宝洁在全球的销售额实现翻番，最大的贡献力量来自于中国一线城市强盛的消费力。包括联合利华在内的跨国快消公司，此前都在复制其在欧美市场的成功经验，在中国的一二线城市通过沃尔玛等商超渠道完成市场扩张。
本土公司则刚好相反，他们将目标市场放在中国的三四线城市，借助当地的私营小超市和日化专营店扎下根来。这可能也是你会在中国许多三四五线城市见到鳞次栉比的小门店的原因——本土公司一手培育了这些单店规模小、总数却异常庞大的销售渠道。
三四线城市的化妆品店/日化专营店，摄于安徽宣城
根据自然堂事业部总经理吴鲲向我们提供的数据，该品牌目前进驻了全国13000家日化专营店，多数位于中国的三四线城市。另一个本土化妆品公司珀莱雅的官方文件则显示，2015年，公司62.28% 的销售额来自日化专营店，这些店“在二三线城市及乡镇地区拥有较大基数”。
2010年以后，一线市场的饱和让外资公司率先进入增长乏力期。他们把眼光瞄向了本土品牌的主战场——三四五线城市，但要在新市场建起基业从来都不是一件容易的事。何况还要“重塑”。
“就像跨国公司制定了一二线城市商超渠道的游戏规则一样，在三四线城市，本土品牌也制定了这些市场的游戏规则。”吴鲲说。
这是一个过往经验所不能复制的市场，大公司面对的不仅是差异化的消费者行为和习惯，还有经销商、零售商差异化的运作方式。一个系统性的不适应出现了。
其中，最关键的是价格体系。
当你在三四线城市的小超市看到一瓶洗发水的时候，这件商品已经依次经过了品牌厂商、代理商（有时存在这一环节）、经销商（一级或多级），最后进入了超市的零售环节。这些环节参与了利润的分成，他们决定了到达你手上的商品的最终价格。
“本土品牌可以把分销做得好的原因就是在于稳定的产品价格体系。联合利华这样的大公司其实有待提高。”在联合利华工作的周天在电话中告诉《好奇心日报》。
这个价格体系在三四线市场有自己的玩法，制定规则的是率先到达这里的本土公司。
“对三四类城市的日化专营店渠道来说，35折就是本土公司定的一个标准，现在外资品牌想要进入这个渠道，很困难。”吴鲲告诉《好奇心日报》，“外资品牌之前在商超渠道定的是一个7折左右的价格，他不可能再拿这个价格给专营店渠道。专营店的老板也好，或者代理商也好，是不太能接受的。”
化妆品店/日化专营店的国产品牌进货价低至零售价的3.5折，国际品牌则为7-7.5折
所谓“35折”的出厂价标准，是本土公司在扩张三四线市场时为迅速提高市场渗透率而制定的价格策略。通过提高代理商、经销商、零售商的利润空间，他们能够迅速占有当地的销售资源。
最初的时候，本土公司在三四线市场的发展以提高市场份额及品牌渗透率为最大诉求，而非高利润。这是它们与宝洁、联合利华、欧莱雅等上市公司不同的地方——后者必须对资本市场、对股东负责，目标是产生高利润。
两个完全不同的市场目标导致两种完全不同的行事路径。
“渠道下沉本身，竞争对手的压力和阻力其实不是最重要的。渠道下沉最关键的地方永远是成本。我们的覆盖成本和覆盖效率是最关键的事情。 ”周天做了个极端的假设，联合利华要覆盖离乌鲁木齐市中心1000公里一家蒙古包的杂货店，从成本上来说他认为是不现实的。
天猫海外直营业务总监刘一曼在和大公司的接触中，也有类似的感受。“大公司花很大精力建立分销体系，但压力很重、成本很高，可能到三线城市的时候压力和成本就已经很重了。在四五六线根本解决不了问题，渠道上没有能力下去。尽管我们介绍村淘的时候，很多CEO跟我们开完会就会要求找一个农村亲自去看。”
“渠道下沉虽然每年都是重点，但很难做。价格真的没有优势。我们出厂价格不会放很低，从固定成本来说，我们很难往下压。”在联合利华工作的李雷翰说。
最后反映到市场上，就是更高的零售价格。而外资公司也并非没有意识到这一点。按照安徽省一家世纪联华工作人员的说法，“外资快消品牌之前很少做促销，但后来就是在和本土品牌抢市场份额，买赠活动非常频繁。”
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