再国际化
当然，代价高昂的并购也有正面效果。TCL手机业务现在的高管团队，相当部分是收购阿尔卡特留下的班底，目前TCL手机业务收入七八成来自海外市场;正是因为收购汤姆逊，有了庞大的彩电销量基础，李东生才敢于投资上游面板产业，打通彩电、手机的上下游产业链，而华星光电也加快了TCL集团年收入破千亿的进程，过去两年还成为TCL集团的利润奶牛。
与十年前相比，如今TCL对国际化有了更丰富的经验，已搭建起了全球化运营的架构、国际化的管理团队。乘国家“一带一路”的政策东风，今年TCL启动了新一轮国际化。6月20日首抵波兰的“中欧班列”上，TCL成都工厂的货源就占了其运载货物量的近80%。
TCL运往波兰的电子元件，将被运送至中国在波兰最大的制造工厂——TCL波兰分厂进行组装，再发往全欧洲销售。目前，TCL波兰工厂有五条生产线，每年可以生产450万台电视。李东生表示，TCL已在波兰建设了生产基地和研发中心。
“三军联动”、品牌领先、重点市场扎根是TCL新一轮国际化的特点，即彩电、通讯和家电业务联动，一起拓展海外市场;逐渐从代工出口，走向打造自主品牌TCL;在海外新兴市场建立TCL的工业能力和销售能力，完善供应链。
今年5月19日，TCL多媒体与埃及最大的家电企业ELARABY在深圳签署备忘录，双方将在埃及建立合资液晶彩电工厂，立足埃及，辐射整个非洲及中东市场。至今，TCL已在越南、波兰、墨西哥和埃及布局了彩电生产基地。
2015年，TCL集团总收入1046亿元，其中海外收入占47%。李东生今年4月初曾表示，未来海外市场的成长空间更大，希望三年内TCL集团的海外收入占比进一步提升至50%。
互联网转型
“重生”的精神，在TCL内部一直不断延续。当下，TCL又面临转型的新关口。TCL王牌彩电曾经响遍大江南北。步入互联网时代，随着新锐互联网电视品牌兴起，“年长”的TCL对80、90后的吸引力大不如前。
如何化解品牌老化的问题，李东生已敏锐觉察到新的挑战，意识到TCL必须加快互联网转型。
“产品+服务”、“智能+互联网”是TCL“双+”战略的核心。李东生介绍说，目前TCL旗下有11个战略经营单位，除了彩电、手机、面板等七个产品事业部，还有三个服务事业部和一个投资部门，涵盖互联网应用与服务、金融服务、用户服务等方面。
“我们‘双+’转型的目标是，用五年时间，培养1亿个家庭终端用户和1亿个移动终端用户”，李东生说，未来，TCL不仅经营产品，还经营用户。“提供服务的同时，持续提升智能产品的附加价值，让更多年轻的消费者接受我们的产品和服务。”
对于增强用户黏性，李东生认为，关键是把产品做到极致。在未来三五年的规划中，TCL要加强四项核心能力。一是工业能力。尽管华星光电深圳两条8.5代线、武汉6代线已投入超过600亿元，TCL今后在资本密集、技术密集的面板等产业还会持续投入。而且，要提高生产自动化、智能化的水平，TCL规划未来五年内同样规模的工厂人数减少一半。
二是产品技术能力。“如果还是跟随，别人有的产品，你质量一样，价格更低，这样的战略已经过时了。你的产品必须在某些方面比别人更好，甚至更进一步，开创新的产品，这样才能活得比较舒服。”事实上，TCL正在下一代的印刷显示技术上积极投入。
“三是品牌和渠道能力”，李东生表示，TCL将采取一些措施，既顾及已有用户，也关注新生代，满足不同阶层的需求。
四是互联网应用服务能力。李东生透露，这是过去一年TCL招聘人数最多、投入最多的领域。“我在外面找一些‘鲶鱼’进来，互联网业务主管有一半是过去两年招进来的，也有一些是新的大学毕业生。希望这项业务焕发新活力，对年轻人产生新的黏性。”
互联网转型，是TCL在全球实现“弯道超车”的机会。李东生认为，产业链竞争犹如阵地战，三星在面板、芯片领域的投资都以数百亿美元来计算。而互联网的应用与服务，需求潜力大，投入不用那么多，又需基于庞大的人口和市场，正是中国企业的好机会。
企业转型，首先是老板自己的转型。不只重新参与产品开发设计，作为“老三届”大学毕业生的李东生，现在还自学互联网知识不断提升英语水平。去年在美国显示周的大会上，他用英文发表了半小时的关于印刷显示的主题演讲，为此提前训练了三个月。
李东生坦言，做互联网应用与服务，主要由年轻人负责。这涉及公司战略和大笔投资，在若干个选项中，决定哪些做、哪些不做，“我要承担责任，虽然选择过程不只我一个人决定，但最终花大钱的事还是老板自己拍板，你至少要能听得懂”。
TCL每出一款重要的新产品，“我回到家里，休息看电视、用手机时，就会来回倒腾各种功能，把不好的东西记下来，下次开会就提出来，哪个功能还不够。”李东生坚信，“在智能手机、智能电视方面，我有信心中国的企业一定能超越国外。”
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