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美的“瘦身”五年:产品型号从2.2万个到2000个

  抓住本质

  美的许多组织变革的做法,与海尔异曲同工。

  像海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏提出“做时代的企业”,方洪波说“做时代的新公司”;海尔去掉中间层,美的去科层;都鼓励内部创业,当然海尔实践更早、力度更大,通过发展小微企业,许多海尔员工从“在职”变为“在册”;海尔“人单合一”模式,让每个员工成为自己的CEO,这与美的变革薪酬制度、点燃每一位员工内心之火,都是殊途同归。

  不过,美的与海尔的变革,也有明显不同。首先,理念差异。海尔明确提出,致力于转型成为“真正的互联网企业”,依托互联网,驱动企业从以自我为中心转型为与用户融合共创的平台,因此海尔搭建内部、外部创业平台的动作更大。而美的认为,传统制造业依然空间巨大,只要敢于拥抱新思维,因此既向互联网转型,又要抓住制造业转型的本质。

  其次,落地效果不同。海尔向互联网转型的理论更系统,向互联网转型的做法更决绝,但从落地执行看,在业绩增长上还未充分体现,仍需要进一步的市场验证。美的显然借鉴了海尔变革的做法,它实施得更晚一些,但推进得似乎更稳健,由于继续强调产品与利润,因此当期业绩也表现更好,其合伙人计划、股权激励制度可能是催化因素之一。

  有意思的是,青岛海尔今年也以55.8亿美元的巨额资金收购了GE的家电业务;在集团层面,海尔集团今后还将与GE在智能制造、工业互联网等领域展开合作。致力于成为互联网企业的海尔,也在强化智能制造的根基。

  条条大路通罗马,而罗马不是一天可以到达的。无论海尔,还是美的,在转型升级的路上才刚开始,目前来判断孰优孰劣,为时过早。但是,美的的个案,至少可以启发热衷于“互联网转型”的中国制造企业进行更冷静的思考。

  互联网风口的热潮今年有所退化,鼓吹“借力风口猪都会飞”的小米今年也碰到瓶颈。对传统制造业来说,也许美的的启发在于,抓住制造业转型的本质——为用户提供更好的产品与服务,聚焦产品创新、产业升级、效率提升,不被风口迷惑;同时,充分利用互联网的工具,来加快创新。转型时,如何执行到位也是关键。

  国务院发展研究中心企业研究所副所长张文魁认为,国家现在提出“双中高”,从中高速度增长,迈向中高级水平。12%~13%的GDP增速难以维持,一定会回到中高速,今年中国GDP预计增长6.5%~7%,现在要“靠中高级水平来实现6.5%的增速”。

  美的过去几年的业绩可以印证,靠规模、速度增长的模式过去了,2011~2014年,美的集团的营业收入每年增长不到10%,但企业还要发展,必须从数量增长到质量提升。

  “从高速到平稳发展,美的产品的平均售价在增长,每年有1%~2%的均价提升,说明产品质量在提升。钢铁、煤炭行业的价格都是大幅下滑,所以亏损,美的家电产品的均价没有下滑,还在平稳上升,把低端产品砍掉、无效产能关掉,产品结构优化,售价提升,所以美的去年营业收入平稳、微降,但净利润提升了两成。”张文魁说。

  他接着说,去年国内所有工业企业的总利润负增长,今年1、2月份工业企业的利润也是差不多零增长,国有企业也在下滑。所以,美的是如何从高增长到中高速增长、中高级水平发展的一个实例。中央提出供给侧改革,要“三去”——去杠杆、去产能、去库存,美的关闭了一些过剩产能、去库存,经营现金流曾是负数,现在有700亿元现金,所以才能在全行业下滑、经济下行的压力下,还有能力拿几个亿来收购东芝白色家电业务的大部分股份。

  张文魁认为,供给侧改革还是要靠市场化,“从美的,我们看到了双中高是必由之路”。

  不是说,美的现在就高枕无忧了。事实上,方洪波在美的内部一直强调“不忘初心”,要有企图心。未来,美的的企图心就是成为全球化的企业、科技型的企业。因为传统家电制造商的空间有限,而全球化的科技型企业的“梦想”将为美的打开更大的成长空间。

  美的一直实施多元化战略,从最早的风扇、到电饭煲、空调等。过去五年的战略转型,美的可以说逐渐补上了“专业化”的课,在产品质量、运营效率、盈利水平上实现反转。夯实基础之后,美的已开始新一轮的扩张,借市场低谷加快整合。围绕用户和市场的中心,扩大“同心圆”,美的制定了“双智”战略,“智能家居”、“智能制造”成为两翼,并加快全球化布局,所以今年接连收购东芝家电、酝酿控股库卡。

  要约收购库卡并非一片坦途,“虽然有困难,但我们一直在前进。”方洪波向记者表示。(第一财经日报 王珍)

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