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组织再造
产品力提升、科技人才聚拢、研发投入增加，这还不够。互联网时代，大规模生产如何适应个性化需求?美的近1400亿年收入、数万员工的庞大身躯，如何适应外部的急剧变化?
方洪波在2016美的集团经营管理年会上说，感觉2015年推动企业深化转型的无形阻力大了，有些工作像一拳打在棉花上。
2015年5月28日起，美的启动了新一轮组织再造。顺应互联网时代的发展趋势，以“用户、产品、一线”为中心，用互联网的思维、方法和工具重构组织体制、运作机制与流程，做时代的“新公司”。
“战略转型”阶段，美的变为“小集团、大事业部”，在新一轮组织再造中，更彻底。集团职能部门与事业部之间，不再是上下级管控关系，变为平行的关系，职能部门更多变成为事业部提供服务、支持和资源。
美的集团新架构是：9个事业部(家用空调、厨房电器、洗衣机、冰箱、中央空调、生活电器、热水器、环境电器、部品)、8个平台(美的国际、安得物流、电商公司、客服中心、金融中心、采购中心、中央研究院、智慧家居研究院)、9个职能单位(用户与市场、产品管理、财经、IT流程、战略发展、企业运营、人力资源、审计、法务)。
组织更扁平，打破“科层制”。将原来管理岗位M5-M8的职级压缩为一个职级，董事长、工厂总经理是一个职级，总经理、总监也是一个职级。“比我们高一个职级的，除了用户还是用户，进一步淡化科层意识与官本位文化”，美的集团人力资源总监刘巨峰说。
运营机制也改变了。全面推行“产品经理制”，继在家用空调、厨房电器、中央空调、热水器等事业部试点后，2016年在其他事业部也全面铺开。
美的一位产品经理说，“以前是我们有什么技术，生产什么产品，然后向消费者营销推广。现在的产品经理是，看用户有什么需求，整合企业内部研发、制造、营销等环节，结合内外部资源，去满足用户的需求。”
薪酬结构从“12+2”、“12+6”、“12+12”的浮薪固薪化，改革为“12+2+N”的薪资结构，N的收入要按照产品、产销或项目价值分配，不与级别挂钩，这方面的改革在2016年也全面铺开。
M2净水器的产品经理昂永程，就是一个受益者。他从2008年开始在美的做产品企划，是热水器事业部第一批尝试产品经理制的“小白鼠”。M2是他第一次带领一个团队从企划、设计、开发、上市到运营全流程操作的项目，虽然“踩坑”无数，但积累了经验。
昂永程告诉《第一财经日报》记者，该项目从2015年9月开始运营，他的团队出资200万元，占40%股份;美的出资800万元，占60%股份。这款即热式迷你净水器M2一个月已可以卖几千台，到5000万元的销售额就可以盈利，他相信2016年底可以分红。他更大的收获是，M2微信号有10000多个粉丝，通过与用户互动，找到产品不断迭代的方向。
这是美的推进内部创业、创新的一个缩影。2015年9月“美创”平台上线，现已孵化出M2净水器、洗悦家等内部创业项目，产品经理和团队出资20%，可以占40%的股份，并且可以保留原岗位，美的提供资金、技术、制造、销售等资源。有的项目已初见成效。
《第一财经日报》记者在美的全球创新中心内的“创新工场”，还看到壁挂式洗衣机等更多项目正在孵化中，这里有3D打印机等方便员工创新、创业的资源与支持。
方洪波说，2016年美的将在九个方面继续推进组织再造：一是扩大合伙人计划;二是建立面向未来的决策机制;三是构建平面化的结构，对变化迅速反应;四是坚持事业部制，在此基础上形成协同平台(上述8个平台);五是强化分权，鼓励创新，鼓励项目经理、产品经理、自驱动，把权利和资源向一线倾斜;六是推动考核机制的改革;七是加大激励机制变革、提高薪酬竞争力;八是加大对人力结构的优化和人力资本的投入;九是改变细节，比如从称呼开始改变，从工作环境、氛围开始改变。
现在，方洪波让员工直接叫他PAUL，每个美的高管都有英文名，逐步形成平等、自由交流的氛围。他说：“为什么要组织再造?为什么要提倡平等、开放、包容?为什么要搞产品经理、项目经理以及内外部创新、创业平台?人的终极驱动是来自于内部驱动，美的需要从战略路径到治理机制、激励机制和文化建设等方面点燃每一位员工的内心之火。”
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