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麦当劳难打翻身仗。麦当劳将现有的直营店几乎全部卖出，将降低营业成本、节省多余开支，更快地实现在中国大陆扩张店铺的目标。
在一队点餐、然后再排另一队取餐，这是麦当劳多年来的售卖流程。但从2016年开始，这种方式正在被智能模式取代：不需要和柜台有任何接触，只要在一个大屏幕上点上你想要的食品（甚至能按喜好搭配汉堡的配料），然后电子支付，等待叫号即可。
在中国市场一向以谨慎、稳健著称的麦当劳，这次终于抢占先机地推出智能点餐系统。同时抢占先机的，是其近期推出的大战略——变直营模式店面为特许经营店面，以节省成本，更扩张店铺，实现营收和利润的扭转。
根据目前公开的消息，已经有贝恩资本（Bain Capital）、MBK等私募基金和内地央企华润集团有意向接手这些店面。但无论从对手、自身，还是行业环境来看，要让战略顺利实施，麦当劳无疑要面临一场硬仗。
水土不服
在很多国家，麦当劳和肯德基一样，都代表了快速的美国大众文化，而实际上，两者你追我赶的竞争局面却从未停止。
从全球范围看，麦当劳和肯德基不属于一个重量级：麦当劳目前在世界121个国家和地区拥有超过30000家店，而肯德基在世界80个国家和地区拥有的连锁店数仅为11000多家。截至2016年4月末，麦当劳的股票价格约为125美元，市值1100亿美元。而百胜餐饮集团的股价虽也有80美元，但市值只有330亿美元，约为麦当劳的1/3。
但在中国，局面却是相反的。
当前，肯德基的餐厅总数约为4600家，而麦当劳的餐厅却只有2200多家，不足肯德基的一半。虽然麦当劳以24小时营业的方式使其单店营业额高于肯德基，但是餐厅数量的巨大悬殊还是让麦当劳相形见绌。从其营业总收入、连锁店扩张速度，到平均至每家单店的营业力与收益率，在中国市场，麦当劳均大大逊色于肯德基。
在麦当劳看来，亚洲和中国市场的不佳表现应被归结于本土对手。
麦当劳相关人士曾经表示，在亚洲市场，特别是中国市场中，低价竞争者太多，业务发展一再受阻。
比如在二三线城市势力最强的台资快餐连锁店德克士，就以2200家门店的数量超过了麦当劳。按照德克士的计划，该集团截至2015年年底已将门店增加到近3000家，敢与全球老大一争长短了。
而问题的关键，其实是与麦当劳的特许经营政策相关。
在全球其他国家，麦当劳有超过80%的餐厅是由被特许人经营的，但在中国，麦当劳的特许经营之路却并没有快马加鞭。从1990年进入深圳开出第一家店面，麦当劳始终采取保守稳健的直营模式，直到2008年，麦当劳开始启动在华的特许经营。但或许因为800万元入门费用过高，最初进行得并不顺利，不仅参与者少，而且推广一度暂停。直到2010年，才开始在江苏、云南、广东、福建和四川等地尝试。2014年，麦当劳在今年才正式宣布将特许经营作为公司在华扩张的主要模式。截至2014年底，麦当劳的特许经营门店仅占15%。
相比麦当劳，肯德基的特许经营策略开始更早。根据公开资料显示，1993年起，肯德基就已在中等偏小规模但有一定消费能力的二三线城市开始了加盟业务的尝试，2000年8月，第一家“不从零开始”的肯德基特许加盟店正式在常州溧阳市授权转交。此后，随着业务的拓展，特许经营门店数量不断增长。
国内快餐德克士虽然发展登陆较晚，但贵在入门费便宜。可以说，时间和价格，麦当劳在两者上都没有占据优势。
潜力市场
2015年第4季度，麦当劳以近4年最好看季度财报收官之后，又迎来2016年的开门红——首季盈利11亿美元，较上年同期8.12亿美元有较大增长。但值得注意的是，对于麦当劳盈利贡献最大的部分，并非来自亚洲，而是营收涨幅高达5.7%的美国市场。
从麦当劳的全球业务架构也可以看出，市场被分为三个梯队。第一梯队的美国、澳大利亚、加拿大、英国、法国及德国，收入占公司营收的40%。中国和韩国、俄罗斯、波兰、荷兰、瑞士、意大利及西班牙被列入了第二梯队，收入占公司营收的10%。其余约100个地区则被列为第三梯队。
但是，在麦当劳2015年的年报中，明确把中国列为“发展潜力市场”一列，这就意味着，麦当劳不满足中国市场的回报，而其为了扭转局面而定制的快速增收方式，就是特许经营。 共2页 [1] [2] 下一页 麦当劳直营店亏损26亿美元 未来或将改用特许经营模式 麦当劳直营店亏损26亿美元 恐难打翻身仗 英特尔部署麦当劳智慧餐厅 麦当劳员工拿消毒液冲饮料 致食客脏器损伤 16岁也可以应聘麦当劳 快餐业抢人打00后主意 搜索更多: 麦当劳 |
