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一份调查报告显示，李宁的消费群体年龄一半以上都在40岁以上，已不再属于年轻人范围。虽然体育用品的核心消费群是14岁到45岁,而对体育用品企业来说，14~25岁的年轻人群则是更为理想的消费者群体。年轻消费者认为李宁在酷、时尚、国际感上逊色于国际品牌。
正是李宁品牌在时尚和专业两个方向上不断摇摆，给不少消费者造成了“专业性方面不够专业，时尚性方面不够时尚”的感觉，既抓不住90后，又疏远了曾经的80后。
作为李宁第二任CEO的张志勇，曾试图用进军国际化来重塑李宁品牌，发起了让李宁时尚化，国际化的新一轮变革。事实上，从2001年李宁公司在西班牙桑坦德开出第一家海外专卖店，李宁的国际化就已开始。2005年李宁成为NBA战略合作伙伴。据财报显示，2004年，李宁国际市场的收入占总收入的比重为2.4%，2005年为1.3%，2006年为0.9%，2007年为0.8%，2008年为0.3%。2009年，李宁成立新加坡子公司，国际市场占总收入的比重上升为1%，2010年，李宁成立美国子公司，国际市场占总收入的比重上升为至1.4%。2011年，李宁的美国直营店悄然关闭，2012年初，李宁海外业务负责人李嘉铭离职。同年7月，李宁西班牙经销商宣布破产，自此李宁国际化战略搁浅。
针对彼时的境况，一位接近李宁管理层的人士指出，李宁有一个大问题：品牌定位不清，战略变化太大。“一会儿要国际化，一会儿要时尚，一会儿要运动，变来变去。这么多年没有谁能说清楚李宁的品牌到底是什么，它现在是高不成低不就，夹在行业的中端，左右为难。”
渠道复兴与扩张
自2012年开始，李宁连续三年亏损，也正是这三年时间，李宁进行了大幅度调整与转型。
如何突破原有的批发业务模式，在同质化的竞争环境下开展差异化经营成为关键。李宁开始发力打造新的平台和商业模式，其中最为核心的就是“渠道复兴计划”，该计划耗资高达14亿元至18亿元，希望通过改造，彻底摆脱过去传统的批发业务模式而转为零售业务模式。
尤其近两年内，李宁公司已全力开展实施零售业务模式，建立全面整合的终端到终端零售业务平台，从公司、附属公司、渠道层面连接四个关键模块，包括需求预测、采购计划、供应链协作和零售运营。通过需求分析和制定采购计划、提高库存效率、降低现金转换周期，并针对零售门店实际销售做出实时安排。同时，该流程也保证了在正确的时间、正确的地点调配充足的存货，提高同店销售额。
但也不乏有业内人士提出，李宁三年渠道复兴计划进展并不彻底，零售模式对公司资本开支施加了压力，零售点数量增加，相应的销售点租赁成本、员工成本等随之增加，终端物流费用也增加等。
截至2016年3月31日，李宁品牌在中国的销售点数量共计6106个，较去年底净减少27个。但李宁持续扩张的速度远超目前关店调整的速度。
对于李宁的这一做法，业界也提出了质疑，面对内忧外患，李宁最优的做法应是踏踏实实提高店面的营运能力和盈利能力，而不是重拾扩张，最终导致大而不强。
值得一提的是，鉴于李宁和小米的用户群体存在一定程度的重合，所以笼络那些为发烧而生的年轻人一直是李宁的目标。去年5月份，李宁宣布和小米生态链企业、小米手环缔造者华米科技达成战略协议，共同研发新一代智能跑鞋，探索大数据健康领域。
李宁惯于主动出击，这也正是李宁品牌的活力所在。
复杂的市场环境充满太多不确定，就像运动比赛一样，不到最后一秒，你永远不知道结果。(来源：《中国连锁》杂志 作者：任慧媛) 共2页 上一页 [1] [2] 李宁体验店 ，只是健身俱乐部？ 李宁“扭亏”：9.6亿元存货隐患依然未除 李宁扭亏后遗症难除：10亿存货待处理 衣服仅卖50元 李宁扭亏后遗症难除 尚余9.6亿元存货待处理 易贷网P2P董事长李宁荣膺 首届中国西部新金融风云盛典年度人物奖 搜索更多: 李宁 |
