“超过80个国家和地区12000家分店——超高速的全球扩张是达美乐强势的核心要素。被认为是患了高科技癌的达美乐，在科技领域的疯狂举动多数时候只能在美国市场体验。和热闹的重点市场相比，达美乐在中国则一直不咸不淡，它似乎从来没有特别热心于这个市场。”
上个世纪80年代，美国披萨市场趋近饱和，成长率相对放缓，企业主要依靠营销获利，而在其他国家，特别是发展中国家，经济增长和消费能力同步提高，进出口增速并开始影响了日常的饮食习惯，因此大型食品连锁 企业开始朝这个方向进行扩张，达美乐也是在这个时期开始了大规模的海外扩张战略。1985年他们进入日本，1989年进入台湾、韩国。目前，他们表现最优异的海外市场是印度，拥有900多家门店，他们也登上了著名商业杂志《快公司》最具创新公司评选中，印度分支榜单的第四名。
2003年，进军国际业务20年之际，达美乐开始进行海外市场的全面改革，从无差别的全球扩张，到开始筛选市场，及时退出亏损区域、大举布局盈利性区域。
(达美乐在中国的门店)
达美乐采取的是“特许经营主模式”(Master Franchising Model)，意即每个市场都有自己独立的运营公司，对其门店拥有绝对管理权和经营权。他们不仅从达美乐取得加盟权，也可以在自己负责的区域下放出加盟权，这也是为什么在达美乐中国的网页上显示“中国达美乐比萨与美国达美乐比萨系相互独立、不存在隶属关系的公司”。这和美国多数快餐连锁的特许经营模式不太相同。和麦当劳的30%相比，达美乐从特许经营中取得的收入占总收入的12%。
这些“特许经营主”需要对当地选址、市场、政策等有深入了解，同时能够募集足够的资本支持运营。在刚开始他们需要缴纳一笔一次性的特许经营费。在达美乐和这些“特许经营主”签订的合约中，通常会包括在一个限定时期内最少需要开设的新店数量，之后每一年的额外特许经营费则根据开店数量收取。同时，他们还需要根据销售额，每年支付权利金，但比例依不同市场而定。比如台湾达美乐，加盟条件必须是店长或更上层的员工，按照营业额5.5%缴纳权利金(高过全球市场3.1%的平均值，和棒约翰、百胜集团不相上下)。
达美乐虽然分店上万，但经营主则相对集中，根据五年前的数据，45%的海外门店都归四个经营主所有：Domino’s Pizza Enterprises LTD(澳大利亚、新西兰、比利时、法国、荷兰、摩纳哥) ，Domino’s Pizza UK & IRL PLC (英国、爱尔兰、德国)，Mexico’s Alsea (墨西哥和哥伦比亚)，Jubilant FoodWorks Limited (印度、尼泊尔、斯里兰卡、孟加拉)，而澳大利亚、英国、印度、墨西哥正是达美乐海外门店最集中的几个国家。
(达美乐在印度)
在这个系统中，美国的总公司拥有十六个面团生产中心，一个饼皮，一个蔬菜加工厂和一个设备供应中心，他们的角色更像是一个咨询公司，在品牌保护原则之下，提供核心产品的建议、品质监控、供应商许可、外卖咨询。各国的加盟门店需要遵循美国的核心菜单，在披萨上选用相同的面团、饼底、酱料，配料以及搭配小食则可以根据各地市场来调整。
作为第一个开始卖鸡翅的披萨品牌，达美乐在海外市场的新品推广也以快速的本土口味适应性著称，比如在印度市场，适合用手抓、多人分享同时配料随意搭配的披萨，只要多添加素食和鸡肉的配料，就很贴近印度人爱吃的饼食，又根据印度不同地区的饮食习惯推出不同的口味。
选址上面，则主要寻找追求送餐频次和效率的群体，比如在台湾往二三线城镇扩张，或在北京 曾选址亦庄开发区这类外企和中等收入人群聚集、外资制造业布局的地区。美国本土市场曾经针对中小学生的储值卡也非常受欢迎。
近两年一直有分析指出达美乐有意扩大中国市场，但从他们进入中国一直到现在外卖近乎成为大城市必备品的今天，这个品牌似乎一直没有什么大的响动，不用说姿态高调的必胜客，目前仅仅在上海 (51家)、北京(30家)、杭州(1家)的布局，远不如2003年才进入中国、运营得有些惨淡的棒约翰。
达美乐的CEO Patrick Doyle曾经表示，他们在中国市场的主要挑战是人们更喜欢餐厅堂食体验，但这和达美乐外卖门店的模式相互矛盾。同时另一个问题是奶酪距离人们的日常饮食很远，加之许多人乳糖不耐的体质，也成为推广披萨的一大问题。但我觉得，这两个点随着一线城市外卖市场的迅速成长，以及中国奶酪市场年均超过30%的增长率，都已经不太有效了。
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