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狄山则将该管理方法细化到控制各项投入成本上。他举例说，比如卡夫亨氏会要求员工“要将公司的每一分钱都当成自己的钱，不浪费，即使是小到一家酒店的预订，也要严格控制费用”。在合并之后，卡夫亨氏引入了全新的长期激励计划，“我们倡导精英文化，员工达成了业绩就能在公司拿到更好的回报，回报与业绩直接相关。”狄山说。
中国食品研究院研究员朱丹蓬对《第一财经日报》记者表示，零基预算也适合运用于中国企业的管理中，比如说食品企业举办一场促销活动，去年需要费用5000元，那么今年就用5000元来做预算，但是其实每一年不同的成本都会有浮动可见，可能今年的场地成本下降了，也可能今年的人员成本更低，这种情况下运用零基预算就可以更精确地将成本核算出来，对于大企业来说，能节省不少费用。
朱丹蓬认为，目前中国运用这套方式的企业仍比较少，特别在没有形成制度的情况下，运用这套机制会相对麻烦一些，“以前我们可能只需要参照过去的经验就能做出预算了，如果运用零基预算，就需要做市场调查，核实实际的成本费用，在做预算的时候会更烦琐。”
目标战略
零基预算只是卡夫亨氏合并后被“修理”的一部分。
Bernardo Hees在上述业绩发布会上谈到公司的新战略，他表示，卡夫亨氏的战略是基于三大目标而建立的，“这包括有盈利的销售增长；达成并保持‘世界一流的’利润率；以及作为一家投资级企业带来更佳的资本回报。” Bernardo Hees透露，今年将是卡夫亨氏构建供应链和基础设施的一年，公司将在全球选择10个国家、4个领域进行突破。
近日，卡夫亨氏旗下的味事达酱油便花费了1.72亿元扩建上海工厂，使原有产能提升一倍，为其在全国扩展做支撑。
“卡夫亨氏对中国的预期其实比目前现有的规模大得多。我们，包括巴菲特、3G资本，对中国的投资都是没有限制的，包括对一些固定资产的投资”，狄山对《第一财经日报》记者表示，“相对于全球业务，中国的业务还不大，这也激励我们要快速发展。”
虽然Bernardo Hees并没有透露今年重点突破的10个国家是否包括中国，但狄山透露，“中国的目标是成为卡夫亨氏最大的海外市场。”
事实上，目前卡夫亨氏来自中国市场的收入占比依然较低。本报记者翻阅卡夫亨氏的财报发现，该公司的内部划分中，在美国、欧洲和加拿大市场以外还划分出一个“世界其他地区”的市场，后者又包括了三大板块，即亚太、拉美以及RIMEA地区（俄罗斯、印度、中东和非洲）。根据2015年的业绩情况看，美国市场一家独大，占到卡夫亨氏70%的收入，而“世界其他地区”只有约12%。
对于未来的投资计划，狄山表示，“如果机会来了，还会在中国投资，也不排除会收购品牌，但目前没有更详细的情况可以透露。”（第一财经日报 陆琨倩） 共2页 上一页 [1] [2] 卡夫亨氏产能再度扩张 加码中国调味品市场 卡夫亨氏：合并后全球关厂裁员不涉及中国 味事达上海工厂二期投产 卡夫亨氏加码酱油市场 卡夫亨氏招兵买马做酱油 对中国投资不做限制 卡夫亨氏或关闭纽约三家工厂 涉及940名员工 搜索更多: 卡夫亨氏 |
