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这个理解，让苏敬轼更从容。
▲“向新力”是消费亘古不变的选择“原力”
在中国做肯德基时，他从来不研究美国人怎么做，而是把所有的品相都拿给中国消费者，让消费者来选择。
他特别强调“先务实，后务虚”的基本态度。
首先是怎么样把自己的品牌建设落到实处，在接触点要让消费者形成一个记忆，比如肯德基提供的“方便快捷”。
其次是要会“务虚”。品牌要跟消费者沟通，让消费者知道你、认识你、了解你、信任你、并且使用你。如果最后忠实的使用你，那就是建立了互相发展的良性循环。
苏敬轼也坦承，百胜也同样面临餐饮业共同的挑战，也有一些要检讨。“大量的新兴品牌出来以后，各种各样的东西把消费者搞得眼花缭乱，我们在这里学习什么，我们是不是要做调整，必胜客团队现在也做一些思考，做一些改变。”
但是，总的趋势就是品牌转型。
在苏敬轼看来，“品牌转型是绝对少不了的，一个品牌做三年五年不转型，就会对消费者失掉吸引力。而肯德基历史上做了几次转型，必胜客也做了几次转型，将来是隔一端时间还是要做一次转型。”
|企业的重构|
尝试多种可能性
收购小肥羊是为了尝试多种可能性，让研发团队跳出原来的窠臼，做肯德基、必胜客是我们擅长的，那么做火锅有没有可能呢?
在中国，苏敬轼和他的团队把肯德基从4家做到4000家。这个成绩是惊人的。肯德基在全球扩展中，只有在中国实现了超越麦当劳。
但是，在他们把肯德基、必胜客做大之后，苏敬轼就希望研发团队突破窠臼，尝试一种可能性。
▲企业战略布局，该“聚焦”还是“花心”?
“小肥羊对于百胜来讲是一个很大的尝试，怎么样让百胜能够跳出必胜客、肯德基这几个品牌，百胜有没有机会成为一个平台公司?有没有可能把‘不是我们自己打造的品牌’做成平台，还能够支持它的发展?”
苏敬轼说，小肥羊是个在大量加盟中有些失控的品牌，找到百胜，希望实现整合，看能不能做一个真正的品牌。结果，百胜在这上面“交了学费”。
小肥羊这个品牌打造的时候，不是从基础上一个个建起来的，而是当初很粗放式的大规模加盟商做起来的。看似有品牌，其实没有品牌，加盟商还是各打各的。
百胜接手小肥羊后，就对其进行了整合，努力实现“食品安全有保障，消费者群有保障”。
在百胜对小肥羊整合过程中，供应链的崛起，在帮助百胜发展的同时，也在为新品牌提供了快速成长的有力支持。
大量新品牌的出现，加剧了市场竞争。百胜不得不重新思考战略，下一步要怎么整。
苏敬轼透露，小肥羊做了一些调整，稳定下来逐渐开始发展，将来就看我们这个团队怎么走。（来源：餐饮老板内参 作者：王新磊 刘晓红） 共2页 上一页 [1] [2] 百胜考虑出售中国业务部分股权 估值约100亿美元 业绩不稳 百胜中国出让19.9%股权寻资本傍身 百胜回应百亿出售中国业务20%股权：暂不予置评 百胜拟出售中国业务20％股份 整体估值100亿美元 百胜旗下又一大员入华 首家Taco Bell年底开业 搜索更多: 小肥羊 百胜 |
