时间回到2006年，汪建国将自己的一手打造的“五星电器”，作价1.8亿美元卖给了百思买。彼时，五星电器虽然已是国内第三大家电连锁，但早已错过了发展的黄金时机，再想比肩老大和老二已基本没有可能。这成为汪建国团队所有人心中一个大大的遗憾。
但是，五星电器的经历也给王建国和他的团队留下了三笔重要的财富：
1、大笔的资金；
2、久经磨合的团队；
3、丰富的连锁渠道运作经验。
当然，除此之外，还有一笔更加重要的精神财富，那就是对于如何讲一个资本喜欢听的故事，并利用资本高举高打迅速打造品牌有了深刻认识。
2009年，汪建国从五星电器全身而退，带着两个副总裁和几位核心员工重新创业。
做母婴，赚小孩的钱
创业做什么？
我相信汪建国和团队肯定为此纠结过。但彼时，我觉得所有人应该有两个基本的共识：
1、首选肯定是做自己擅长的消费品领域和流通环节；
2、有足够的市场空间，并有迅速做成行业龙头的机会。实在不行，完全可以像其他许多功成身退的企业家一样，利用自身的名气和经验，转型成为风险投资人。
做了一圈细致的筛选和深入的思考之后，他们初步选了几个生意方向：赚小孩的钱、赚农村市场的钱以及赚有钱人的钱。孩子王瞄准的方向便是“赚孩子的钱”。如今，五星控股在其他两个方向上也均有所布局。
真正决定进入母婴市场前，汪建国又请了世界知名咨询公司罗兰贝格做了一番深入的市场调查。具体的报告我们不得而知，但我们可以根据汪建国团队的公开发言揣摩一二：
首先，肯定看中的是母婴市场这个大盘。据不完全统计，截至到2014年底，中国已约有2.4亿儿童，平均每年新增新生儿约1600多万人，新生代母婴群体人均年消费范围在5000元至1.8万元左右。据此推算，市场总量有望达到2万亿元。据国家统计局和一米世界研究院发布的《2014中国母婴研究系列报告》显示，59%的母婴家庭消费中，宝宝消费占近一半。
其次，母婴流通渠道存在巨大的机会。中国的母婴行业实际是一个“两头大，中间小”的“哑铃型结构”，即一方面消费潜力巨大，另外一面生产厂家也非常庞大，国内仅玩具、童装品牌的生产厂家就超过1.7万家，但是渠道却相对分散，彼时整个行业尚未出现年营业额超过10亿元的婴童零售企业。
此情此景，跟90年代家电连锁起步前的情势颇有雷同之处。怎能不让人兴奋？
超级大店：赌博式的必然抉择
但是，接下来又该如何切入母婴流通领域？
回到2009年。当时的母婴流通渠道还是以百八十平甚至更小的医院店、路边店、社区店和100-200平的品牌连锁店为主，超过300平的都被称为大店甚至“旗舰店”了。
一个整体的行业现象是：一方面，那些夫妻老婆店靠着邻里熟人的关系和客情，单靠奶粉和尿裤等几个刚需品类就可以赚的盆满钵满；另一方面，以乐友为代表的大型连锁却走得并不如意，规模虽然做得很大，但整体经营状况和利润却并不让人满意。
这其中有几个重要原因：
第一，人情缺失。母婴消费很大程度上是基于对人的信任，规模小的时候，或者夫妻店，其实更容易维系好和顾客的关系。一旦规模做大，必然要引进职业经理人和规范化的管理，难免对顾客会变得更加功利和冰冷。
第二，人才匮乏和管理不足。像乐友这类前期以直营为主的大连锁，还面临着整体人才匮乏和异地发展时管理落地的问题。而那些以加盟为主的母婴连锁，因为自己的管理能力都不足，以至于发展加盟之后虽然“连”在一起了但根本“锁”不住，如同一盘散沙。
第三，品类结构不灵活。各个地区的母婴消费差异巨大，但连锁往往更注重标准化。如何把握好标准化和差异化的度，是个很大的难题。而夫妻店和小店更容易找到“适销对路”的产品。
在面对市场上已有一大批类似于乐友、丽家宝贝、爱婴室等全国或区域连锁、主力店都在200-300平米的情况下，孩子王是该选择和这些品牌连锁一样发展这类主力店面对面拼刺刀，还是另辟蹊径寻求差异化？
事实的选择大家都已经很清楚：孩子王选择了平均单店面积在5000平左右的超级大店，这相当于其他母婴连锁20家店的经营面积。有些店甚至达到了8000平。
模拟当时的决策逻辑，陈引榷认为，这更像是资本棋局下赌博式的必然抉择：
“我有一个梦想”
创建孩子王，汪建国和他的创始团队都对此寄予了极大的期望。CEO徐伟宏也曾公开表示，在孩子王创业之初就确立了“5年时间，50家门店，50亿销售额”的疯狂计划，目标直指“成为中国最大的婴童连锁企业”。
其实不难理解。我相信，这个创业团队每个人心中都憋着一股劲儿，对于这么一个大的朝阳行业和渠道机会，必须快马加鞭。
讲个资本喜欢的故事
要支撑这个“最大婴童连锁”的梦想，首先要有资金/资本支持，这也是出售五星电器留给汪建国最大的教训。那怎么才能讲一个资本喜欢听的故事呢？
很显然，重复“乐友”们的老路肯定不是一个聪明的做法。乐友领跑10年，无论在人才还是经验方面都有相当的优势。更重要的是，乐友这一路也是坎坷前行，资本方给的压力也是与日俱增。资本肯定不喜欢听这个故事。
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