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平井一夫铁腕改革 索尼能否复苏?

  换挡加速

  2015年11月,平井一夫曾这样评价其改革:“到上一财年结束,我们对电子业务的复兴做了许多工作,本着不拖延的方针,将结构改革做得非常彻底。”

  “彻底”代表变革时的速度、反应以及强硬姿态。相比索尼第一个中期计划时的对外口径,尽管索尼高层仍会耐心回答关于“ One Sony”的提问,但这似乎已不再是索尼最关注的重点。平井一夫如是解释:“首先声明, One Sony 是一种思维方式,并不是一个目标,要通过一些阶段去实现,其实是一件需要不断追求、没有止境的事情。我做社长三年,我感觉最重要的是做业务之前大家要分享,看到好机会大家去合作,但我不会要求本来没有机会时硬要去合作。”

  一个组织常年形成的思维、习惯,乃至业务基础并非那么容易改变,况且,“一个索尼”的内涵本身也正发生变化。

  One Sony刚刚提出时,从爱立信收回的索尼手机品牌,曾被认为是一个非常重要的业务,其时集团高层曾强调,索尼影像的核心技术将前所未有地向索尼手机开放,但是,手机市场这两年的高度竞争和动荡,给索尼手机的空间并不多,很快索尼决定不再针对中国市场定制研发手机,由此引发全球和中国移动部门裁员,变化迅速而无情。

  这一切的发生并不矛盾,在其第一个三年计划中,至少平井一夫优化资产的策略被坚定执行了,不再顾忌大公司的面子和光环;同时,索尼组织和业务结构的改革也像是一场“洗脑式”的铺垫,为第二个中期计划改革的全面推进预留伏笔。

  当索尼高层重新解释其“新开始”时,人们发现了一个策略上延续、业务结构重新定义的“新索尼”,用平井一夫的话说:“我们要换挡加速了。”

  平井一夫已强调,索尼的企业战略将向成长和投资阶段转换,他更愿意扶持“优等生”。栗田伸树解释说:“索尼的业务构成比较独特,根据新的中期计划,业务分为三大类别,第一类是增长引擎类业务,包括部件、游戏、影视和音乐业务,无论从销售收入和利润方面,这些业务都是增长引擎;第二类为稳定贡献利润类业务,包括数码影像、音视频业务,销售收入比较平稳,能稳定贡献利润;第三类是波动管理型的业务,包括移动通信和电视,这类业务的销售收入不呈现增长趋势,在市场竞争中面临挑战。”

  索尼高层屡次提及“还没完成改革”的就只有移动业务,其策略已成型。据平井一夫介绍,智能手机的改革有两大方向:第一,优化成本构成;第二,注意产品结构和地域结构结合。同时,索尼移动正在下注新的未来,2015年7月,索尼筹集4200亿日元,用于传感器投资,年末接收了东芝半导体业务。平井一夫的观点是,手机台数增速在放缓,但手机镜头在增加,从产业链上游的角度总体市场仍在增长;而未来传感器在医疗、车联等领域都会得到广泛应用。

  显然,平井一夫已为索尼赢得了重新开始的机会。2016年4月,索尼全体高层将齐聚北京,届时,栗田伸树将荣休,由现任索尼公司消费电子营销本部总裁高桥洋继任,后者将在中国继续推进索尼的“新开始”。来源:21世纪商业评论 作者:罗东

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