2015年11月，上海 淮海中路索尼直营店，索尼(中国)董事长兼总裁栗田伸树兴奋宣布：时隔五年后首次实现综合业务的盈利——索尼2015财年上半年营业利润同比增至1849亿日元。数年来，外界一直担忧索尼可能崩盘，这个数字是一剂强心针。
栗田伸树称，平井一夫出任CEO的前3年是其第一个中期计划，不以销量、市场份额为先，要点在业务架构改革;2015年4月开始，进入第二个中期计划，力求利润创造和面向未来增长进行投资，索尼有信心2015财年(截至2016年2月31日)实现营业利润3200亿日元。
栗田伸树的描述波澜不惊，在两个中期计划中，索尼内部实则变革剧烈，平井一夫履新后的策略调整，甚至在中国引发裁员风波。日企以稳定著称(尽管索尼一直属于知名日企中最不日本的企业)，而现任CEO的改革，正是一场大震荡。
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2012年2月，平井一夫成为索尼集团新CEO，其时，公司净利润连续4年为负，2013年初不得已以11亿美元出售了美国总部大楼。纵观平井一夫履历：1984年4月加入CBS/sony唱片公司〔现索尼音乐娱乐(日本)公司〕，10年后加入索尼电子娱乐(美国)公司(索尼电子娱乐简称SCE)，平步青云直至SCE总裁兼首席运营官。10余年间，SCE的业绩一直是索尼财报的晴雨表。
平井一夫就任时，索尼帝国业务线复杂，包括但不限于索尼娱乐(包括索尼影视和音乐)、索尼金融、索尼电脑娱乐、索尼医疗等;至于其消费电子业务，则被分散在消费及产品服务集团和专业及部件解决方案集团，手机业务又和爱立信合作，借此形成了一个异常复杂的业务和组织网络。
业务线复杂、分散，权责也不够集中，且难以实现资源协同，如索尼影业经常自家产品中植入惠普广告，而非索尼电脑。面对每条业务线上的专精巨头(比如相机面对佳能和尼康)，以单个业务线独立发展，单打独斗，以求覆盖全线市场非常不现实，且内部沟通不畅，比如手机设计，欧洲人和日本人的理念迥异，索尼移动内部人曾对《二十一世纪商业评论》(下称《21CBR》)记者称：“一眼就能看出来是谁设计的。”
平井一夫的战略改变，其实无非两招：资产优化和体制优化。
第一，剥离“不良资产”和“利润无益的资产”，变卖总部大楼和出售合资面板厂股份、退出个人电脑市场均变现了部分固定资产;在产品策略上不再“大而全”，寻求差异化和高附加值，比如相机领域的重点不是尼康、佳能擅长的单反，调整为微单;索尼电视业务于2014年独立，减少电视型号，集中于高端产品，2015年的国庆销售旺季，索尼在华一共销售了300万台电视，40%是4K型号，在60英寸及以上的4K型号优势明显。
第二，索尼过去业务架构以市场为导向，今后则以技术为核心，打造“一个索尼(One Sony)”。2013年，《21CBR》记者曾采访索尼中国多个部门，他们表示内部沟通已经更为频繁，协调工作量大增，比如，在销售层面，索尼影像负责人也要进行手机业务培训。
栗田伸树在中国就曾召开One Sony 会议，与移动、影视、音乐、游戏等部门分享信息、探讨合作机会。其中一个产品的例子，就是Hi-res高解析度音频，“如果只有硬件没有内容无法成功，在产品设计和调试时要听取索尼音乐的意见，产品生产出来之后，要有艺术家帮助创作高解析度音频的音乐内容，组织艺术家与产品的联合推广，这是只有索尼能够做到的”。
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