回归直营
当初蒋兴永面临困境的时候，余惠勇眼前也有一个选择：继续加盟模式还是回购加盟店，转型做自营。
1996年，余惠勇还是深圳市爱地绿色食品总汇有限公司的销售部经理，因为偶然策划了山东红富士苹果的直销，点燃了他做水果连锁的梦想。
当时连锁概念在中国刚刚兴起，标志事件就是1996年沃尔玛进入中国。但全国，甚至全世界没有水果的连锁。传统水果零售业态主要包括街边小摊、农贸市场、超市以及兼营水果的便利店。余惠勇感觉这是个大机会。
2001年余惠勇辞职创立百果园，第一家店对行业内同行影响非常大。随之也带来了激烈的竞争，百果园开到第四家店时，深圳有30多个品牌在跟进。
开第四家店的时候，余惠勇发现，虽然生意很火爆，但公司并不赚钱。他分析，水果这类商品用直营店可能不合适，加盟的模式可能更调动积极性。开到第六家店时百果园发起了加盟。
加盟一直开到了70多家，2007年，加盟店的问题随之出现。水果这类产品，外观看起来差不多，但品质差异却很大，差价也大。加盟商总会在利益的驱动下采用价格便宜的货，私采现象屡禁不止。
对加盟模式来说，加盟商和总部之间的信任是最重要的。信任关系一旦出现破损，品质没法把控，品牌就难以建立。到2007年，这种信任关系还是建立不起来：加盟商总是怀疑总部加高价，采的产品也比其它家贵，于是私采现象更加严重。
如果错了方向，停止就是进步，调转方向很难，但不得不做。对余惠勇来说，这是非常痛苦的一件事，最终重新下决心：开直营店，同时下沉到店里去摸管理模式。从2007年开始，百果园停止加盟，经营步入正轨后开始回购加盟店。第三年基本回购了所有加盟店，全部收回来做自营。
经过一段摸索之后，余惠勇发现，直营店可以盈利的。刚开始不盈利是因为没有摸出一套管理方法，零售的技术还没有掌握。在2003年，余惠勇就反思过，为什么水果连锁行业在全世界都没有成功的案例？他总结了两点：行业的短板和专业人才的缺乏。行业短板在于连锁要求的标准化和水果产品的极不标准，这一矛盾是制约水果连锁发展的根本原因；很少有专门从事水果种植及经营的人才，只能靠培养。余惠勇认识到，未来的竞争一定在供应链上。从2003年开始，他的主要精力就放在货源和产品供应一端。
“虽然那个时候很艰难，但至少方向是没有错的。我们的大方向是，所有果品都必须从源头开始掌控，整个产业链要打通：从种植到销售终端。”余惠勇说。他认为好的水果是种出来，而不是市场买来的。从某种意义上讲，渗透到产业上游也是不得不为之，国内农产业发展落后，不缺水果，但缺优质、安全放心的水果。
在全国继续开店同时，通过管理环节优化降低损耗率和成本，当然根源还是要回到种植端。农业的生产成本很高，但总是高投入低产出，百果园想通过科技手段去降低生产成本。“对果业来讲，真正的大头在生产端，这是我们为什么要从源头开始管控的根本原因。”余惠勇说。
水果傻瓜
毗邻白领工作聚集的望京SOHO，百果园融科橄榄城店是百果园开在北京的第一家店。店里水果大部分为包装水果，中等偏高价位，实行不好吃“三无退货”原则（无实物、无小票、无理由）。“中国经济发展到今天，有足够的中产阶级数量了，他们需要也消费得起优质水果。所以我们坚持三无退货嘛，这是基于品质，双方之间的信任。”许典信说，他对北京众多的生鲜O2O有一个疑问：供货渠道和产品质量稳定吗？
实际上，订单数及频率有限的生鲜O2O采购量并不足以与农场基地合作，业内多半将前端采购交给批发市场，引入第三方渠道，这意味着，产地直供已经变成“曲供”。许典信介绍，以台湾出口日本的水果为例，日本采购方一般都要进入生产基地做品控，涉及农药化肥的规范需要双方共同签订。
水果是有差异的，如果不能区分出来，差异就会变成一种困扰。到底什么才是好水果？标准体系如何建立？
百果园店内的水果有自己的标准和体系，主要依据市场制定，也会随着市场的变化而调整。好水果的标准首先从内在品质开始，根据内在品质的好坏分出四个等级，然后根据大中小，一共十二个等级，这是百果园分级的基本方法。不同水果的等级分类也不一样，都有不同的关键指标。
糖度是最主要也是最易量化的指标，以冬枣为例，目前市场上糖度最低标准为15度，百果园市场部将标准定在18-22度之间作为基础指标；江西橙的市场糖度在10-12度，市场部据此提出要求：做糖度12.5度以上的橙子。
除了糖度，还有风味，耐属性，化渣性，口感等指标，这些都难以量化，只能靠品尝。如果将水果的糖度比喻成女孩子的三围，那风味与口感则是她们的气质和韵味：风味是每种水果应该有的味道，口感属于一个综合性的指标，可以从外观判断，也能由内在决定。
云南种冰糖脐橙的很多，品牌只有褚橙一个。在市场上，百果园比较成熟的是海南冰糖蜜瓜和江西冰糖橙，贸易商和消费者都比较认可。
冰糖蜜瓜是许典信和余惠勇在海南偶然发现的品种，这个品种在台湾是一个被淘汰的品种，因为台湾人更喜欢软肉浓香型，这个瓜属于半脆清香型，在台湾市场太小，很多瓜农也就不再种了。有个海南瓜农种出来后，拿来找百果园销售。余惠勇吃了一口，感觉这瓜有前景，值得发展。但瓜农的产量并不多，跟不上市场。于是百果园的子公司——王品果业海南分公司开始从育苗到大棚试验介入技术。
一般人们认为经营链和物流链决定了损耗率高低。实际上，直接反映经营者对供应链掌控力的标志是水果损耗率的高低。根本的决定在前端，即种植端。以猕猴桃为例，进口猕猴桃损耗率非常低，由于内在品质好，常温下两到三天就可以软化，库架上再放两到三天也可以；国产猕猴桃由于在生产端品控不好，要么过生，要么过熟，一软就烂。
一般来说，进口猕猴桃能放一星期，国产猕猴桃放两天就不行。“总的来讲，我们的综合损耗率能控制在5%，行业内一般在10%，减少的这五个点主要就是我们从源头上去控制。”余惠勇说。
在互联网思维盛行的今天，爆品战略是最深入人心的竞争策略之一。在水果领域，中国有褚橙，日本有木村苹果。褚橙靠奇人和故事，木村苹果纯靠一颗颗苹果。在东京白金台一家只有资深老饕才知道的餐厅，预约用餐起码等上半年，餐厅的招牌菜之一就是木村先生的苹果汤，主厨井口久对苹果的评价是：不会烂的苹果，凝聚了种植者的灵魂。买他的苹果极其困难：用他的苹果制成的苹果汁，有三分之一被某大人物包下了。一般的苹果切开后很快就会变成咖啡色，然后开始腐烂。然而木村苹果不会烂，只会枯萎般越缩越小，最后变成淡红色的果干，散发出甜蜜的香气。
木村苹果的例子直接证明了生产对水果损耗率的决定性影响。自身营养平衡生产出来的果实，细胞非常健康，果实也就更加耐存。更重要的是，木村苹果的例子鼓舞着余惠勇，让他觉得即使没有褚橙那样可遇不可求的传奇故事，百果园也可以找到自己的“木村苹果”。
工作之余，余惠勇经常跟百果园的员工分享一本描写木村苹果的书，这本书的名字就叫：《这一生，至少当一次傻瓜》。来源：中国企业家 作者：吕泓霖
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