把水果分成三级十等，严格的分类品管是进行水果连锁的关键。
为了从种植起就把控水果质量，百果园自建种植基地研发技术，将技术输出给合作的果品基地。
直营门店便于控制质量，然而杭州鲜丰果业的合伙人模式更利于大幅扩张，成为百果园直接竞争对手。
展店是未来挑战，计划明年新增600门店，2017年增加1000家，目标全国万店，三至五年内调整至上市状态。
百果园北京门店
望京是北京东北部一处奇异的地块，一进入望京地界，“斯密达”之声不绝于耳，周围的广告招牌中韩文并列，韩国食品超市林立，俨然一副小韩国城面貌。望京的常住人口约30万人，以企业管理者、外企职工、律师、医生、记者、外国人为主，中产阶层比重大，年轻化趋势明显。10月初的一天，指标性建筑望京SOHO竟然吸引了总共27家互联网公司员工到场进行地推，成为当下中国互联网竞争最为残酷的一个角落。
一家来自南方的，主打中高端人群的水果连锁公司“百果园”(深圳市百果园实业发展有限公司)，也把望京当做叩关北京的首站，8月中旬将其北京扩张的第一家门店开在了望京SOHO橄榄城。
两个月内，百果园围绕望京的大型社区，共开设四家门店。“还有几家店会在下个月陆续开张，年底希望在朝阳区增加到20家。”百果园北京分公司总经理陈为波对记者说。
来到北京之前，百果园在业内已经享有“千店之王”美誉。由江西德兴人余惠勇创建于2001年，是一家集果品研发、生产、贸易及零售为一体的水果专营企业。根据余惠勇提供的数据，百果园目前在全国9个省份的19个城市开有百果园水果专营店1200余家，2014年零售额超过20亿元，拥有员工近9000人。
但在大众层面，所知者甚少。
直至今年9月，天图资本及广发信德-广发证券一笔4亿元的A轮投资才让余惠勇和他的百果园进入大众视野。
百果园创始人 余惠勇
“千店之王”崛起之路
建立标准
余惠勇1968年出生，从江西农业大学园艺系农业蔬菜专业毕业后，在江西农科院从事食用菌研究和开发工作，但其感兴趣的是果树种植。1997年，时任中国爱地集团担任爱地绿色食品总汇常务副总经理的余惠勇产生了经营水果连锁店的想法，彼时，水果连锁在全世界范围内难觅其踪，何况国内。
在经过长达五年时间的准备后，余惠勇2002年开出了第一家百果园门店。此后七年，百果园的水果连锁店从直营转为加盟，又转回直营模式。历经曲折，直到2009年到达100家门店规模。
掣肘水果连锁店发展最大原因在于，连锁模式要求标准化，水果却是极不标准的产品，矛盾难以解决。“更糟糕的是，我们连模仿和借鉴的对象都没有。”余惠勇对《天下网商》回忆起当初困境。
而后6年，从2009年至今，百果园新增门店1100家，直接原因就是建立了一套可复制的水果连锁技术和零售标准。
百果园将其销售的水果分成三级十等。按照水果内在品质分成A、B、C三级，每一级又按照个头分成大、中、小三等，在A大等级之上，还设有招牌级别。以冬枣为例，甜度达到22以上则为A级，A级中重量超过12克为大果，9到12克为中果，9克以下为小果。要达到招牌标准，则还需要冬枣皮的化渣性达到入口即化的标准。
因此，在百果园的门店中所销售的果品均是以等级定价，一般而言，B级以下的果品将不被列入采购计划。
除了果品标准，百果园还对其连锁的各个环节建立起标准，比如门店的大小以50平米为佳，选址以大型中高档社区为主，门店员工控制在5至8名。
百果园把水果分成三级十等，严格的分类品管是进行水果连锁的关键。
全产业链
“由于没有某家供应商能够保质保量的提供给我们货品，以至于我们不得不介入上游种植。”余惠勇说。围绕自我研发的果品体系，百果园深入到水果的各个环节，包括研发种植、仓储配送到终端零售等。
2002年，由百果园投资的安远东江脐橙开发有限公司成立，余惠勇任董事长，并亲自带队到田间地头种植柑橘类果品(包括橘子、脐橙)，随后在海南、云南先后直接投资两块蜜瓜及葡萄种植基地。三大种植基地加起来占地超过15000亩，超过30名农科专业毕业生分散在各个基地研究种植技术。
施肥技术至关重要，百果园希望通过亲自种植摸索施肥之道，余惠勇说：“只有大量施用有机肥，才能保证果品质量达到B级以上标准。”
自有种植基地只是一块试验田，不能满足庞大的零售需求，百果园也没有足够的财力、人力及物力投入到自我种植。余惠勇退而求其次，与全国各地的果品基地进行合作，一方面免费输出种植技术，提出生产要求;一方面提供销路，甚至是采取包销模式。
利用这种方式，截至目前，百果园与全国100余家果品基地建立了合作。仅冬枣的合作基地就遍布云南、河南、山西、山东、新疆等多个省份。
此外，百果园的采购基地分布在全球30多个国家，2014年进口水果占其零售总量的50%，余惠勇称比例在未来会进一步上升，达到70%左右。其原因仍然是因为国内水果种植技术的落后导致无法满足其日益增长的销量，“按道理，我希望国产水果能够占到更大的份额，所以我们也很惭愧。”余惠勇说。
在解决供货端困扰的同时，百果园也开始自建仓储，百果园内部称之为果品粗加工中心，主要负责将从产地采购的产品进行初步筛选及处理。目前，在百果园门店密集的广东地区，共设有4大仓储中心，单个面积平均10000米，在华东地区也建成了一个规模相近的仓储中心，辐射遍布在上海及周边地区的300余家门店。
深圳配送中心有专门为冷藏车卸货的密封平台，确保鲜果冷链持续性。
“十六字诀”
余惠勇乐衷于谈百果园的十六字诀，即“情感商品、计划经济、动态销管、损耗比拼”。
所谓情感商品，余惠勇认为水果不同于大米、蔬菜等，是带有感情以及会影响顾客情感，“当你买一个西瓜回去是生的，会大失所望，会认为百果园不好。”所以一方面，百果园的运营体系核心是围绕让水果过得舒服而建立，否则“它会死给你看”。
另一方面，在门店终端，百果园极为注重卫生与果品陈列，以愉悦顾客。为了增强顾客体验，余惠勇不顾高层及员工的反对，推出“三无退货政策”，即顾客可在没有任何购物凭证的情况下进行退货。仅此一项，百果园每年付出数千万元的成本。
计划经济，则是根据各个门店的销量进行采购规划;而计划之外，则是应变能力。水果的生命周期短，为了保持产品的最佳状态，需要根据实时数据进行调整、陈列设置，并实施促销策略。
支撑动态销管理论是是的基础是百果园自主研发的单品管理线上系统。于2010年研发成功率先在PC端上线，而后为顺应移动互联网的发展又开发出手机版本，在这套系统的支持下，每种单品的水果从入库、配送到终端零售均有迹可循。
通过固定的计划和灵动的销管，百果园目前成功将损耗控制在了5%，而来自中国果协连锁超市与电商分会的数据是：水果零售行业平均损耗在8%至10%，部分水果电商这一数字更是高达15%。但余惠勇认为百果园可以更进一步，将损耗控制在3%以内。
目前百果园的所有门店均采取直营模式，早在创业初期，余惠勇尝试过通过加盟方式，想迅速扩大规模。“一方面没有标准，很难，另一方面，加盟商和公司的价值观未必是一致的，非标商品容易造假，售后服务也跟不上。”
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