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近日，关于波司登“锐减5000家门店”的消息引起业界恐慌和猜测。对此，波司登表示，服装行业过去所依靠的低成本、规模化优势已经逐渐丧失，正在进入一个全新的变革时期。
关店实则去冗存精
事实上，在2013年波司登羽绒服就已出现大量库存，专卖店缩减近千家。就在那一年，波司登获得连续17年市场占有率第一的殊荣；波司登董事长高德康在福布斯中国富豪榜上排名72位；同时，他的名字出现在世界品牌实验室发布的中国企业家个人品牌价值排行榜的第87位。
据悉，转型的问题早已提上波司登高层的议程。然而，顶着“最大”、“第一”等众多光环，要做出“退一步”的决定绝非易事。这个中国乃至世界的羽绒服老大，一举一动都牵涉着众多问题，以及会引起舆论质疑、股民信心波动等一系列连锁反应。经过一段纠结之后，波司登董事会还是做出了“自我断臂”的战略选择，主要目的就是凝聚资源、构筑“共赢链”优势，这也是波司登良好的品牌价值所在。
波司登对《中国纺织报》记者表示，过去，波司登靠质量＋规模取胜的路径出现阻滞，而跨行业投资、购并也出现一些问题。现在，企业已经将提振主板优势、图谋国际服装品牌运营商的模式创新，发展为企业转型的新战略。由于着眼于服装消费更加成熟的国际市场，并看到由互联网时代引发的商业变革大趋势，波司登将对现有的品牌营销模式实行大手术。经过梳理，公司把10000多家门店中不赚钱的5000余家店关掉，按照新模式集中精力改造客户缘好的门店，把品牌规模控制在合理范围。
谈到未来，作为羽绒服装业委员会主任，高德康显然对市场新态势有着清醒的认识。顾客价值、社会责任和新常态下的变革，是其在品牌谋变过程中思虑的关键词。
O2O实现全方位经营
对于这个一路引领中国羽绒服行业快速发展的品牌，断臂过程是痛苦的。1995年波司登首次将含绒量由60%提高到90%，使羽绒服变得轻薄时尚。2011年，其首创推出“秋羽绒”新概念羽绒服，延长产品销售周期2个月以上，再加上售价低，一时广受消费者欢迎。针对近两年劳动力成本不断上升的趋势，其又研发出平面、移动、活动、立体等四大模板系列，并在行业中获得推广。随后，旗下品牌雪中飞率先引入智能模板机代替熟练工人，效率提高60%，产能也大大提高。
今年，为了节省资源，优化布局，波司登不得不再次大幅压缩终端门店数量，从而会聚更多精力，着力打造以客户为导向，高效协同的“拉式”供应链管理模式，为消费者创造更快乐的购物体验。针对青年时尚人群的生活方式，公司进行了互联网思维创新，从内容、形式、渠道等多方面360°全方位推广品牌，实现从普通投放到内容营销，从单一节目合作到大整合营销，从线上到O+O(立体电商战略)的整合营销，打造服饰行业年度营销活动标杆。 共2页 [1] [2] 下一页 波司登门店削减5053家 上一财年净利大幅下跌81.01% 波司登关了5000店、推“四季化” 日子仍然难过 波司登净利润出现上市后最大幅度下滑 出路何在 波司登净利下滑81％ 拉响家族管理模式“警报”？ 伊藤忠入股波司登受挫 搜索更多: 波司登 |
